Change Management – So geht’s!

Wie sich Ihr TMS-Anbieter für die Zukunft wappnet

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Teut Deese author pictureAutor: Teut Deese

Immer mehr Unternehmen stellen derzeit ihre alternden Treasury-Lösungen aus den Zeiten vor der Cloud in Frage und strecken ihre Fühler aus nach moderner Technologie von heute. Am TMS-Markt sorgt das für einiges Konkurrenzgerangel. Dabei geht es Unternehmen nicht nur um die Suche nach einem System, das ihren Bedürfnissen optimal entspricht. Sie möchten auch wissen, welche Art von Unternehmen ihr Anbieter ist und wie er mit Blick auf zukünftige Anforderungen aufgestellt ist. Tatsächlich geht es im Optimalfall um zwei Eigenschaften, die sich auf den ersten Blick gegenseitig ausschließen: Unternehmen suchen einerseits nach technischen Lösungen, die jahrelang erprobt sind, gleichzeitig schätzen sie den innovativen Zeitgeist ständiger Innovation.

Zwei Geschäftsmodelle stechen hervor, wenn man sich den TMS-Markt von heute anschaut: Auf der einen Seite stehen Großunternehmen, die sich durch die Übernahme kleinerer Anbieter noch weiter vergrößern und auf Service-Gesamtpakete abzielen. Am anderen Ende der Skala finden wir eine bunte Schar an Nischenanbietern, die nur auf ihren Moment lauern, um in einem Markt Wellen zu schlagen, der ohnehin ständig in Bewegung ist. Das Problem mit dem ersten Ansatz ist, dass Lösungen, die übernommen und einem größeren Portfolio einverleibt werden, oft auf Kosten der Innovation nur noch verwaltet werden. Der Kunde hat davon nur einen begrenzten Nutzen. Die Innovatoren in ihren jeweiligen Nischen hingegen bieten zwar passende Lösungen für bestimmte Anforderungen an, können aber – zumindest bis auf Weiteres – nicht dem Bedürfnis der Käufer nach einer TMS-Gesamtlösung gerecht werden.

Vor einigen Wochen wurde unser CEO Martin Bellin vor dem Hintergrund seiner 20-jährigen Erfahrung als Anbieter einer globalen Technologie-Lösung auf einer Konferenz befragt, wie es BELLIN gelungen ist, den Innovationsgeist des Unternehmens am Leben zu erhalten. Wir möchten diese Frage aufgreifen, allerdings auf viel allgemeinerer Ebene: Was bedeutet Veränderung, welche Rolle spielt Change Management insgesamt für TMS-Anbieter? Wie bleibe ich relevant, und wie profitieren Sie als Kunde davon?

 

Was soll das heißen – „Disruption“?

Das Zauberwort, das derzeit in aller Munde ist, wenn es um Veränderungen in den Märkten geht, ist Disruption bzw. disruptive Technologie. Und dieser Begriff hat durchaus eine Schlüsselbedeutung beim Thema Change Management. Allerdings wird er mittlerweile so inflationär verwendet, dass er als tatsächlicher Analysefaktor nicht mehr wirklich brauchbar ist. Tatsächlich ist das Konzept der disruptiven Innovation bereits über zwei Jahrzehnte alt. Erstmals erörtert wurde es 1997 von Clayton Christensen, einem renommierten Professor und Ökonom der Harvard University, in seinem Werk „The Innovator’s Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren.“ Für Christensen zeichnet es disruptive Innovationen aus, dass durch sie neue Märkte bzw. neue Wertenetzwerke entstehen, die auf lange Sicht einen disruptiven Einfluss auf bestehende Märkte haben und vorhandene Produkte ersetzen. Im Gegensatz dazu gibt es auch kontinuierliche Innovationen, die bestehende Märkte nicht in Frage stellen.

 

Angriff von unten: Low-End-Disruption

Christensen räumt mit dem weit verbreiteten Mythos auf, dass etablierte Unternehmen daran scheitern, dass sie technologisch nicht mehr mit der Konkurrenz mithalten können. In Wirklichkeit ist es so, dass Unternehmen mit disruptivem Einfluss oft Neueinsteiger sind, die den Low-End-Sektor bedienen: mit einem Produkt, das anderen Produkten am Markt in Sachen Qualität nicht das Wasser reichen kann, dafür aber auch billiger ist. Denn während etablierte Unternehmen darauf aus sind, ihre Produkte stetig weiter zu entwickeln und zu verbessern, um den angenommenen Bedürfnissen ihrer Bestandskunden gerecht zu werden, arbeiten Neueinsteiger aus dem Low-End-Sektor mit Produkten, die gerade gut genug sind für jene Kunden, für die Kosteneffizienz die wichtigste Rolle spielt. Sobald ein solches Unternehmen Fuß gefasst hat, wird die Qualität des Produktes nur soweit verbessert, dass der Sprung ins nächst höhere Kundensegment gelingt. So arbeitet man sich Schritt für Schritt nach oben und drängt bestehende Anbieter in immer kleinere Nischen. Irgendwann erfüllt der Low-End-Anbieter dann die Anforderungen der anspruchsvollsten Kunden und verdrängt den etablierten Anbieter endgültig vom Markt. Dieser Zyklus nährt sich daraus, dass eine Verbesserung der Produktleistung gewöhnlich in einem Ausmaß stattfindet, das die aktuellen Bedürfnisse der Kunden übersteigt. Für das Phänomen der Low-End-Disruption gibt es unzählige Beispiele, nicht zuletzt den internationalen Erfolg des Autobauers Toyota, der den US-Markt mit bezahlbaren Kleinwagen eroberte, um sich anschließend auf Luxusmodelle wie den Lexus zu konzentrieren – und im Zuge dessen selbst von der nächsten Generation an Low-End-Einsteigern wie KIA oder Hyundai attackiert zu werden.

 

Bedürfnisse wecken: New-Market-Disruption

Gleichzeitig beschreibt Christensen ein weiteres Phänomen, das er als „New-Market-Disruption“ bezeichnet, d.h. disruptive Innovationen, die neue Märkte schaffen. Hierbei handelt es sich um Anbieter, die bei ihren Zielgruppen ganz neue Bedürfnisse zu wecken vermögen. Mit anderen Worten: Aus Nichtkonsumenten werden Konsumenten. Aber wie funktioniert das? Es ist wichtig, sich vor Augen zu führen, dass die meisten revolutionären Erfindungen in der Geschichte der Menschheit nicht im eigentlichen Sinne disruptiver Natur waren. Nehmen wir z.B. das Auto, das Ende des 19. Jahrhunderts ein exklusives Luxusprodukt darstellte und in einem von Pferdekutschen dominierten Markt keinerlei disruptive Wirkung hatte. Es musste erst ein Mann wie Henry Ford auf der Bildfläche erscheinen, dem es gelang, eine Prozesskette einzurichten, dank derer sich plötzlich jeder Arbeiter das T-Modell leisten konnte. So erschloss er sich einen komplett neuen Kreis an potenziellen Kunden – und sorgte letztlich dafür, dass die Pferdekutsche ausgedient hatte. Es gibt aber auch Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit, z.B. das iPhone. Als es auf den Markt kam, hatte das Smartphone von Apple zwar unbestrittenen „Sex Appeal“, war aber weder das günstigste noch das technologisch ausgereifteste Modell. Seinen disruptiven Einfluss – die Verdrängung von Desktop-Computern und Laptops als Hauptquelle des Internetkonsums – verdankte es vielmehr der dazugehörigen zukunftsweisenden Plattform, die Entwickler und Kunden auf völlig innovative Art zusammenbrachte: dem App Store.

 

Warnung vor dem Disruptor – oder: Woran Sie Innovatoren erkennen

Was können wir daraus lernen? Zunächst einmal, dass es meistens nicht ein neues Produkt ist, sondern eher ein neues Geschäftsmodell, vor dem sich etablierte Anbieter in Acht nehmen müssen. Die Entwicklung eines solchen Geschäftsmodells ist ein zeitintensiver Prozess, oft geprägt von Fehlstarts und Rückschlägen. Tatsächlich ist es so, dass derartige Geschäftsmodelle oft so langsam ausgefeilt werden, sich gleichsam anschleichen, dass etablierte Firmen sie so lange nicht im Blick haben, bis es zu spät ist. Als Netflix 1997 zum ersten Mal auf der Bildfläche erschien, damals als Anbieter eines DVD-Leihservice per Post, fühlte sich der Video-Gigant Blockbuster in keiner Weise in seiner Stellung bedroht. Das Ausleihen von Videos schien bei den Konsumenten ganz klar eine Spontanentscheidung. Keiner hatte die Geduld, ein oder gar zwei Tage zu warten, bis der Film im Briefkasten lag – selbst wenn das wesentlich billiger gewesen wäre als das Ausleihen in der Videothek um die Ecke. Netflix musste daher zunächst einmal ein Nischendasein fristen und sich ein ganzes Jahrzehnt damit begnügen, den Markt der „Film-Nerds“ mit ausgefalleneren Geschmäckern zu bedienen – so lange, bis technologische Entwicklungen es ermöglichten, das Geschäftsmodell in Richtung Streaming zu erweitern. Der Rest ist Geschichte.

Dies sind also die Eckpunkte disruptiver Innovationen: Geschäftsmodell statt Produkt, langsame Ausreifung statt Sensationserfolg über Nacht. Nun zurück zu unserer ursprünglichen Fragestellung: Wie gelingt es dem Unternehmen BELLIN – einem echten disruptiven Innovator – diesen Spirit am Leben zu erhalten, obwohl man sich längst am Markt etabliert hat? Wie schaffen wir es, nicht auf die gleiche Art von anderen überholt zu werden, wie wir selbst den Markt erobert haben?

 

Lehren aus der Geschichte?

Lassen Sie uns einen Blick zurück in die 90er werfen – in jene Zeit, in der Martin Bellin, Gründer und CEO von BELLIN, endgültig die Nase voll hatte von der Arbeit als Treasurer ohne aktuelle und verlässliche Daten: Eine brauchbare Liquiditätsplanung war quasi unmöglich, Risikomanagement war teilweise ungefähr so wertvoll wie Kaffeesatzlesen, und die Abwicklung von Zahlungen war ebenso mühsam wie undurchsichtig. Er war sich dessen bewusst, dass es eines dynamischen Systems bedurfte, um das Dasein als beliebiger Datensammler hinter sich zu lassen und zum strategischen Entscheidungsträger aufzusteigen. Ein solches System gab es aber nicht. Die Lösung fand Martin Bellin in den neuen technischen Möglichkeiten durch das Internet, die er dank seines Informatik-Hintergrundes dazu nutzen konnte, sich eine eigene Anwendung zusammen zu schustern. Dieses System war weit entfernt vom heutigen Flaggschiff-TMS tm5 – aber es war gut genug, um seinen ursprünglichen Zweck zu erfüllen. Und schon bald waren auch andere überzeugt. Es dauerte nicht lange, bis Aufgaben und Dienstleistungen, die in der Vergangenheit in den Hoheitsbereich der Banken fielen, intern in den Unternehmen erledigt werden konnten – und das viel genauer und dazu noch parallel. Treasurer – früher mehr ein Anhängsel der Buchhaltung – standen jetzt im Zentrum der Finanzangelegenheiten ihres Unternehmens und waren zuständig für die unternehmensweite Liquidität, Finanzierung, interne Abstimmung und auch den Zahlungsverkehr. Betrachtet man all diese Punkte zusammen, hat man ein perfektes Beispiel für disruptive Innovation. Ironischerweise waren es gerade die damals Etablierten im Bereich Treasury Services – die Banken – die uns auf unserer Suche nach Neukunden unterstützten, da auch sie neue Finanzinstrumente – komplexe Derivate – an den Käufer bringen wollten, welche wiederum bei uns im System abgebildet werden konnten. Es konnten also ganz klar beide Seiten einen Nutzen aus der Entwicklung ziehen.

 

Disruptor Disruptoris Disruptor? Wie etablierte Disruptoren sich nicht mit den eigenen Waffen schlagen lassen

In „The Innovator’s Dilemma“ macht Christensen eine weitere wichtige Anmerkung: Seiner Meinung nach sind sich viele erfolgreiche Unternehmen sehr wohl des Innovationspotenzials um sie herum bewusst. Allerdings lässt es das Geschäftsumfeld, in dem sie sich selbst bewegen, nicht zu, dass sie dieses sofort nutzen. Zu Beginn erscheinen diese neuen Möglichkeiten einfach nicht profitabel genug, und ihre Entwicklung würde die ohnehin knappen Ressourcen schmälern, die an anderer Stelle gebraucht werden, um etabliertere Innovationen weiterzuentwickeln – das, was die überwiegende Mehrheit ihrer Bestandskunden von diesen Unternehmen erwartet. BELLIN, wie jedes andere Unternehmen auch, hat einige – teilweise durchaus kostspielige – Findungsphasen hinter sich, aber zumindest ist uns dieser Fehler nicht unterlaufen. Wenngleich wir ständig dabei sind, das Herzstück unserer Software, tm5, zu modernisieren und weiterzuentwickeln, investieren wir auch Zeit und Ressourcen in Lösungen, die Disruptionspotenzial mitbringen – z.B. unsere App GTB Hub, die es Benutzern ermöglicht, auf eine umfangreiche Bankdatenbank zurückzugreifen, nach Banken zu suchen, diese zu bewerten und Direktnachrichten von ihnen zu empfangen (beispielsweise bei geänderten Stammdaten) sowie die Kontodaten ihrer Lieferanten zu verifizieren. Ein weiterer Ansatz, der das Potenzial besitzt, einen nachhaltig disruptiven Einfluss zu haben, ist unser TaaS-Angebot (Treasury as a Service), im Rahmen dessen KMUs ohne eigene Treasury-Abteilung zu einem attraktiven Preis Kernfunktionen im Treasury wie Liquiditätsplanung, Finanzstatus, Zahlungsverkehr, Cash Pooling und Netting als Serviceleistung bei uns einkaufen können. Diese und weitere geplante Neuerungen verdanken wir genau der Denkweise, die wir im vorangegangenen Absatz beschrieben haben: Aus der bescheidenen Erkenntnis, dass sich Kunden mehr und mehr in Richtung Service statt Software orientieren, haben wir zukunftsgerichtete Lösungen entwickelt. So verstehen wir Change Management. Und wenngleich es bei keiner Zukunftsstrategie eine Garantie gibt, sind wir davon überzeugt, dass diese Lösungen den Puls der Zeit treffen und als Vorbild dienen können.

 

Weiterentwicklung UND Veränderung – der „Strangler“

Aber wie kann es gelingen, bei einem etablierten Software-Produkt innovativ zu sein, wenn von Kundenseite nachhaltige Entwicklung erwartet wird? Wie kann die Stellung der Software in einem so dynamischen Umfeld bewahrt werden? Hier gibt es drei Möglichkeiten:

  • Lassen Sie das mit der Innovation (d.h. Geld einnehmen und sich darauf ausruhen)
  • Gehen Sie eine Neuentwicklung an
  • Folgen Sie dem „Strangler“-Ansatz

Die erste Option – einfach das bestehende Produkt soweit wie möglich ausreizen und solange an den Mann und die Frau bringen wie möglich – ist ein Weg, den überraschend viele Unternehmen gehen. Zumindest für eine Zeit lang kann das extrem lukrativ sein, auch wenn sich diese Profite nicht dauerhaft aufrechterhalten lassen. Der zweite Ansatz – die Entwicklung einer ganz neuen Version des bestehenden Produktes – hat unbestritten ihre Vorteile: Man fängt noch einmal ganz ohne Altlasten bei null an und kann seine gesamte Erfahrung voll einbringen. Und tatsächlich, auch wenn man es kaum glauben würde, ist diese Strategie meist kostengünstiger als der Umbau eines bestehenden Produktes. Trotzdem ist dies nicht zwingend der richtige Ansatz für jeden. Zumindest wir bei BELLIN haben uns jedenfalls dagegen entschieden. So sind wir bei Option drei gelandet, deren etwas unheilvoll klingender Name auf Deutsch so viel wie „Würger“ bedeutet. Aber keine Angst, der Name leitet sich aus dem Pflanzenreich ab: von der sog. Würgefeige, einem Baum, dessen ungewöhnliches Wachstum sich ganz den Lebensbedingungen in dunklen Regenwäldern angepasst hat, wo um jeden Lichtstrahl gekämpft werden muss. Aus einem Samen, der auf das Kronendach fällt, wachsen Luftwurzeln in Richtung Waldboden und bilden ein enges Geflecht um den Wirtsbaum. Gleichzeitig wächst die Würgefeige nach oben, um oberhalb der Baumkronen vom Sonnenlicht zu profitieren. In manchen Fällen wird der Wirtsbaum dabei stranguliert und stirbt, in anderen Fällen wird er von der Feige am Leben erhalten, indem sie ihn vor Stürmen schützt. So ähnlich kann das auch bei Software-Anwendungen passieren: Alter Code wird Schritt für Schritt durch neuen Code ersetzt, wodurch die verschiedenen funktionalen Domänen durch neue, Microservice-basierte Implementierungen abgelöst werden. Eine Zeitlang bestehen beide Anwendungen nebeneinander her, unter dem gleichen URI-Bezeichner, bevor die strukturverbesserte Anwendung die alte „erwürgt“ und diese schlussendlich verschwindet. Dabei handelt es sich zugegeben um einen zeit- und ressourcenintensiven Prozess, da zu jedem Zeitpunkt gewährleistet sein muss, dass beide Versionen harmonieren. Dennoch hat der Ansatz eine Reihe an Vorteilen: Das schrittweise Ersetzen der monolithischen Architektur durch Microservices ist mit Blick auf das Verhältnis von Zeit zu Wertschöpfung unschlagbar, denn Neuentwicklungen können dem Kunden schnell zur Verfügung gestellt werden. Anbieter einer etablierten Anwendung bleiben jederzeit einsatzfähig und stellen gleichzeitig etwas Neues auf die Beine. Was aber fast noch wichtiger ist: Die modulare Microservice-Architektur bringt maximale Flexibilität und ermöglicht die Einführung neuer Funktionen schneller und einfacher, ohne dass angrenzende Funktionalitäten berücksichtigt werden müssen. Und was gäbe es für eine bessere Taktik, um weiterhin vor allen Disruptoren die Nase vorn zu haben, als schnelle und stetige Innovation?

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