Die (Un)Möglichkeit der Liquiditätsplanung

Mit Software und klaren Workflows zu einer effizienten Liquiditätsplanung
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Martin Bellin author pictureAutor: Martin Bellin

Liquidität ist das A und O. Ein Unternehmen ist durchaus in der Lage, eine gewisse Zeit zu überstehen, ohne Gewinne zu erzielen. Es hält sich jedoch nur wenige Tage über Wasser, wenn die notwendige Liquidität fehlt. Daher steht die Liquiditätsplanung ganz oben auf der Treasury-Agenda und ist mit Unterstützung von Software und der Implementierung von klaren Workflows sehr effizient.

Und plötzlich war der Geldhahn zu. Nichts ging mehr. Tatsächlich hat die Krise von 2008 gezeigt, wie wichtig die Planung der liquiden Mittel ist. Das gilt für Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen. Sie müssen dafür sorgen, dass Schwankungen in der Liquidität ausreichend unterfüttert sind und die Zeiten knapper Liquidität ohne Not überstanden werden. Selbst langfristig nachweisbare Profitabilität stellt nicht immer sicher, dass der Finanzmarkt in Krisenzeiten in der Lage ist, ausreichend Liquidität zur Verfügung zu stellen – wenn nicht bereits lange vor der Krise strategische und wasserdichte Vereinbarungen zur Finanzierung von Liquiditätsengpässen getroffen wurden. Dabei erhebt Liquiditätsplanung nicht den Anspruch, den Kassenbestand des Unternehmens zu planen. Sie bildet vielmehr die Grundlage für strategische Sicherungsentscheidungen im Zins-, Währungs- und Rohstoffmanagement.

Wer beginnt, sich mit der Liquiditätsplanung in seinem Unternehmen zu befassen, wird zunächst enttäuscht. Denn ein Erfahrungstransfer aus der Planung von Bilanz und Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) funktioniert nicht. Daher gilt es im ersten Schritt, Liquiditätsplanung zu definieren und die Ziele festzulegen, die das Treasury mit seiner Liquiditätsplanung verfolgt.

Abgrenzung zum Cash Management

Liquiditätsplanung stellt die Zahlungsströme der verschiedenen Konzerneinheiten auf der Zeitachse dar. Dabei wird nach Art des Zahlungsstroms unterschieden: zum Beispiel Kundenzahlungen oder Personalzahlungen. Bei der Zeitachse, also dem abgebildeten Planungshorizont, handelt es sich in der Regel um die nächsten sechs bis zwölf Monate. Es sind jedoch auch Geschäftsmodelle denkbar, die eine Planung über mehrere Jahre notwendig machen. Mit dem täglichen Cash Management, das sich nur für wenige Tage im Voraus für die Salden einzelner Bankkonten interessiert und der Tagesdisposition dient, darf Liquiditätsplanung in keinem Fall verwechselt werden.

Die Qualität der Planung von Bilanz und GuV wird an der Zielgenauigkeit gemessen. Je präziser die Voraussagen, desto besser die Planung. Der wichtigste Zusammenhang zwischen der Bilanz- und GuV-Planung sowie der Liquiditätsplanung ist das Endergebnis dieser Planungen – beide sollten zum Ende der Periode den gleichen Kassenbestand ausweisen. Für diese Zahl würde das Treasury keine eigene Liquiditätsplanung erstellen. Vielmehr ist sie nur eine Möglichkeit der Plausibilitätsprüfung zum Ende des Planungshorizonts. Selbst die kleinste Änderung im Grundgeschäft oder in der Zahlungsabwicklung kann zu erheblichen Veränderungen im Endergebnis führen, ohne dass der Gesamterfolg des Unternehmens betroffen wäre oder die Liquiditätsplanung insgesamt schlecht oder gar sinnlos gewesen wäre.

Grundlage für Sicherungsgeschäfte

Ziel der Liquiditätsplanung ist nicht, eine präzise Zahl zum Kassenbestand eines bestimmten Planungshorizonts zu ermitteln. Wichtig ist vielmehr die Analyse der Abweichungen zwischen einem Ursprungsplan und dem darauf aufbauenden rollierenden Plan. Ziel der ersten Planung ist es, eine Entscheidungsgrundlage für den Abschluss von Sicherungsgeschäften im Treasury zu schaffen. Die aufgrund der Planung getroffenen Entscheidungen zum Risikomanagement sind dann auf ihre Belastbarkeit zu überprüfen. Wenn sich signifikante Inkongruenzen ergeben, müssen Devisengeschäfte geswapt oder neu abgeschlossen, Kreditlinien neu verhandelt oder Fristigkeiten von zinstragenden Geschäften überarbeitet werden.

Liquiditätsplanung ist möglich. Unmöglich ist hingegen, die Liquidität in Bezug auf den Kassenbestand auf einen bestimmten Tag hin zu planen. Mit diesem veränderten Anspruch wird die Liquiditätsplanung zur Grundlage für strategische Sicherungsentscheidungen. Nur eine regelmäßig überarbeitete Liquiditätsplanung kann Auskunft darüber geben, wann Zahlungsströme in Fremdwährung erwartet oder Liquidität für Konzerngesellschaften innerhalb der Planungsperiode benötigt und gegebenenfalls wieder zurückgeführt wird.

Zins- und Währungsrisiken

Es geht jedoch nicht nur um das Vorhandensein von Liquidität. Eine unsaubere Planung der Liquidität kann negative Nebeneffekte haben, insbesondere was die mit der Finanzierung zwangsläufig verbundenen Zinsen angeht. Bei Unternehmen, die notorisch „short“ sind, das heißt immer in einer Position der Nettoverschuldung, können zu hohe Zinsen das Ergebnis belasten und an den Reserven zehren. Unternehmen in der gegensätzlichen „Long-Position“, also diejenigen mit ausreichender Liquidität zur Finanzierung des laufenden Geschäfts, verpassen Zinserträge. Gerade diese Opportunitätszinsen werden nur in seltenen Fällen betrachtet.

Neben den Zinsthemen geht es bei der Liquiditätsplanung auch um die noch etwas komplexere Thematik der Wechselkursrisiken. Sie können ebenfalls Auswirkungen auf die Kasse haben. Prominente Beispiele geistern immer wieder durch die Presse, wobei häufig zu Unrecht den Derivaten die Schuld am Abfluss der Liquidität oder an Verlusten gegeben wird. Zu beachten ist in jedem Fall, dass die Verschiebung von Wechselkursen bei Unternehmen, die im Fremdwährungsausland tätig sind, einen entscheidenden Einfluss auf die Liquiditätsentwicklung haben kann.

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Luft zum Atmen

Kein Unternehmen kann ohne Liquidität bestehen, es würde bereits nach wenigen Tagen handlungsunfähig sein. Zu den primären Liquiditätsrisiken gehören diejenigen Faktoren, die dem Unternehmen die Liquidität, das heißt die Luft zum Atmen nehmen. Was den kurzfristigen Zeithorizont betrifft, ist Cash Management gefragt. Mittel- und langfristig geht es um eine Liquiditätsplanung, die sauber von der Finanzplanung des Unternehmens abzugrenzen ist und eine Grundvoraussetzung für sinnvolles Risikomanagement darstellt. Beide Themenkomplexe haben ihre eigenen Ausprägungen auf das Zins- und Währungsmanagement. Neben der Grundversorgung mit Liquidität sind die Kosten der Versorgung ebenso zu berücksichtigen wie die durch Währungseinflüsse bedingten Schwankungsbreiten.

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