Warum sich Liquiditätsplanung doch lohnt

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Martin Bellin author pictureAutor: Martin Bellin

„Liquiditätsplanung machen wir keine. Da kommt sowieso nichts Gescheites dabei heraus. Das macht nur Arbeit. Wir leiten unsere Bestände einfach aus Bilanz- und G&V-Planung ab.“ Solche und ähnliche Argumente hören wir immer wieder, wenn es um das Thema Liquiditätsplanung geht. Für mich klingt das ein bisschen wie: „Ich nutze als Autofahrer kein Navigationsgerät, da die dort berechnete Ankunftszeit ohnehin nicht stimmt; stattdessen ziehe ich lieber den Zugfahrplan der Bundesbahn oder den Flugplan der Lufthansa als Grundlage der Berechnung meiner Reisezeiten heran.“ Sind diese Bedenken denn tatsächlich gerechtfertigt und hat eine direkte Liquiditätsplanung wirklich keine eigenständige Berechtigung?

Noch vor nicht allzu langer Zeit war das Thema Liquiditätsplanung tatsächlich ganz einfach mit dem Hinweis vom Tisch zu wischen, dass eine Planung zu aufwändig sei und kein verlässliches Ergebnis liefere. Die seit 2008 anhaltende und nachhaltige Veränderung der Finanzmärkte hat uns jedoch gelehrt, dass Liquidität ein kostbares Gut ist und nicht mehr einfach als immer vorhandene Ressource angesehen werden kann. Es handelt sich nicht um die Residualgröße bei der Bilanzerstellung, sondern um ein ganz vitales Element der Unternehmensexistenz, das sich nicht ableiten lässt, sondern ganz selbstbewusst in den Vordergrund gerückt ist. Es ist höchste Zeit, uns den oben genannten Bedenken zu stellen und uns mit den gegebenen Möglichkeiten zur Erstellung einer soliden Grundlage zum Management des Unternehmens auseinander zu setzen. Es stellt sich nicht die Frage ob, sondern wie wir die Sache angehen sollen. Woher bekomme ich Informationen? Wie komme ich zu einem vernünftigen Ergebnis? Es lohnt sich, diese Fragen zu stellen, mit den verschiedenen Wissensträgern zu diskutieren und letztendlich erfolgreich zu beantworten.

Der erste Schritt in diesem Zusammenhang: Wir müssen uns gedanklich davon verabschieden, dass Liquiditätsplanung mit dem verwandt ist, was wir aus Bilanz- und G&V-Planung kennen. Auch wenn es schön wäre, ist die automatisierte Ableitung einer Liquiditätsplanung bzw. deren indirekte Erstellung aus anderen Zahlen des Planungsgesamtwerks des Unternehmens schlichtweg unmöglich. Wenn man diese Tatsache erst einmal akzeptiert hat, kann man sich unvoreingenommen überlegen, ob die folgenden Aussagen ausreichend motivierend sind, um sich voll auf die Erstellung einer direkten Liquiditätsplanung zu konzentrieren:

  1. Jede Planung ist besser als gar keine Planung und damit eben doch die bestmögliche Lösung. Keine Planung bedeutet, ohne Annahmen in die Zukunft aufzubrechen und nur noch zu reagieren. Nur Planung, und sei sie noch so rudimentär, gibt Souveränität und Handlungssicherheit.
  2. Die Planung dient als Grundlage von Entscheidungen, die heute getroffen werden müssen und nicht als Ausblick, um an irgendeinem Tag in der Zukunft zu schauen, ob man damals wohl alles richtig vorausgesehen hat. Nicht die Treffergenauigkeit des Endergebnisses zählt, sondern ausschließlich die Möglichkeit, heute fundierte Entscheidungen im Risikomanagement zu treffen und jetzt für die Zukunft entweder Maßnahmen einzuleiten oder zu revidieren.
  3. Liquiditätsplanung ist einfach und unabhängig, wenn man sie von dem Ballast der Umgebungsvariablen befreit und einfach einmal die bekannten Liquiditätsbewegungen notiert: Gehälter, Miete, Einzahlungen von Kunden, Auszahlungen an Lieferanten etc. Aufbauend auf den bekannten Größen ist die Planung schnell erstellt und kann bereits erste Hinweise auf die Risiken geben, mit denen sich das Treasury beschäftigen kann bzw. muss.
  4. Das Ergebnis am Ende einer 12-monatigen Planungsperiode ist nicht der wichtigste Punkt, sondern nur einer von 365. Jeder Tag ist genauso wichtig wie der 31.12. Ein Liquiditätsengpass am 05. September ist genauso fatal wie einer am 31.12. Sich nur auf die jeweiligen Monatsenden oder gar das Berichtsende zu konzentrieren, ist ein großes und kaum vertretbares Risiko.
  5. Es geht nicht nur um Liquidität, sondern auch um deren Denomination für die Ermittlung des Währungsrisikos. Liquiditätsplanung beschäftigt sich vordergründig mit der für das Unternehmen erforderlichen Geldmenge. Gelder fließen jedoch in verschiedenen Währungen und führen somit zu Währungsrisiken. Es werden daher mit der Liquiditätsplanung immer zwei Risiken betrachtet: das der Refinanzierung (Funding) und das der Währungsrisiken (Hedging).
  6. Es gibt keine Daten aus anderen Systemen, die hinreichend wären, um einfach übernommen werden zu können. Eine Vielzahl von Informationen aus dem Unternehmen betrifft die Liquidität. Fragen nach dem Wie und Wann sind jedoch Abwägungen, die sehr sorgfältig vorgenommen werden müssen und ein „Human Interface“ benötigen. Eine Maschine ist nicht in der Lage, die Qualifikation und Quantifizierung auf einem Niveau wahrzunehmen, das dem Treasury eine verlässliche Grundlage zur Entscheidungsfindung liefert.

Wenn ich keine Planung habe, kann ich auch keine Entscheidungen treffen. Und wir alle wissen, welche Auswirkungen Entscheidungen ohne verlässliche Entscheidungsgrundlage haben können. Das allein sollte eigentlich Motivation genug sein. Was nutzt mir darüber hinaus eine Planung, die am Ende eine positive Liquidität zeigt, wenn mir entgeht, dass unterhalb des Jahres eine große Liquiditätslücke klafft, und sei es nur für ein paar Wochen? Wenn sich das Unternehmen nur auf das Jahresende konzentriert, kann schnell übersehen werden, dass fehlende Einnahmen während der Planungsperiode zu dramatischen Verhältnissen führen können und Illiquidität droht, bevor sich das Unternehmen wieder erholen kann. Würde ich nur das Jahresende betrachten, würden meine Verhandlungen über Kreditbereitstellungsmöglichkeiten viel zu spät beginnen und zu einem äußerst kritischen Faktor werden. Das betrifft alle Unternehmen, auch große und namhafte – da braucht man nur einen Blick in die Presse zu werfen.

Die Frage sollte also nicht sein, ob eine Planung sinnvoll ist. Das ist sie angesichts der Alternative immer. Die entscheidende Frage ist vielmehr, wie und womit eine Planung am besten umgesetzt werden kann. Und das lässt sich meist ganz einfach beantworten. Wir können also ruhig mit Navi fahren und uns auf die berechnete Ankunftszeit einstellen – das führt uns zu einem realistischeren Ziel und einer besser nachvollziehbaren Einschätzung als die Verwendung von abgeleiteten Daten anderer Quellen.

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