Warum Sie über den nationalen Tellerrand hinausschauen sollten

Why you should pay more attention to your global operations _HEADER
BELLIN Marketing author pictureAutor: BELLIN Marketing

Vor drei Wochen erschien an dieser Stelle ein Beitrag von Martin Bellin, in dem er auf die zunehmende Zentralisierung von Informationen und Funktionalitäten einging, nachdem der Trend zur Zentralisierung der Treasury-Infrastruktur etwas nachgelassen hat. Ich möchte hier einen bestimmten Punkt noch einmal gesondert aufgreifen: die enorme Bedeutung der weltweiten Geschäfte eines Unternehmens.

Treaury-Abteilungen haben oft das gleiche Problem, unabhängig davon, ob sie zentral oder dezentral aufgestellt sind: Sie konzentrieren sich zu sehr auf ihren nationalen Hauptmarkt und vernachlässigen die weltweiten Tochterunternehmen. Für Unternehmen in großen Absatzmärkten (insbesondere den USA) ist es beispielsweise sehr verführerisch, alle Ressourcen in diesen einen Markt zu stecken. Tochterunternehmen werden weitgehend ignoriert. Sie werden erst bedacht, wenn sie Verluste machen. Überschüssige Liquidität wird ebenso ausgeblendet wie FX-Risiken, und die Tochterunternehmen bleiben selbst beim Forecasting außen vor. Sie werden nicht in die Haupt-Treasuryprozesse mit einbezogen, und es wird lediglich ein vierteljährlicher – oder im schlimmsten Fall sogar nur ein jährlicher – Statusbericht an die Zentrale verlangt.

Ich möchte dies gerne anhand eines fiktiven Beispiels veranschaulichen, nennen wir die Firma Franklin F. Sadler bicycle components (FFS). Wir befinden uns im Jahr 2004, und FFS stellt Aluminium-Naben für Rennräder her. In den letzten Jahren hat sich das Unternehmen zunehmend auf das Ersatzteilgeschäft konzentriert, und ein Großteil der Umsätze stammt aus langfristigen Geschäften mit Herstellern von hochwertigen Rädern. Es werden Vorbestellungen zum Festpreis angenommen, und Herstellung und Lieferung erfolgen zu einem bestimmten Datum, meist ein Jahr später. Bislang war der Hauptabsatzmarkt Europa, aber durch das gestiegene Radsportinteresse in den USA boomt der amerikanische Markt.

Wie bei vielen anderen Unternehmen auch ist bei FFS der Vertrieb im eigenen Land getrennt von dem der Tochterunternehmen in deren nationalen Absatzmärkten. Das Kerngeschäft jedoch, z.B. die Produktion, wird nach wie vor zentral am Hauptsitz abgewickelt, in diesem Fall in Großbritannien. Das Treasury konzentriert sich auf den Cash Flow für die Produktion sowie auf den Vertrieb in Europa. Die Miteinbeziehung der Tochtergesellschaft in Nordamerika beschränkt sich auf die Plandaten einmal im Quartal. Alles läuft hervorragend, und man sieht keinen Grund, sich intensiver um das weltweite Geschäft zu kümmern. Dann kommt das Jahr 2005.

Der Rohstoff-Superzyklus

Aluminium-Preis vs. Aluminium-Futures 2001-2011

Zwischen 2004 und 2005 stieg der Preis für Aluminium durch die Auswirkungen des Rohstoff-Superzyklus um 12,5%. Von Januar bis Juli schwankte der Preis und schoss dann um 30% nach oben. Zum Jahresende lag er so hoch wie seit über 15 Jahren nicht mehr. Tatsächlich gab es in den folgenden zweieinhalb Jahren weitere Preisschwankungen zwischen $2.400 und $3.000 pro Tonne, im Durchschnitt also 45% höher als zu Beginn des Jahres 2005.

Dies stellt durchaus eine Herausforderung für ein Unternehmen dar, dessen Tätigkeit von Aluminium abhängig ist. FFS fehlt der Überblick über die Situation in den weltweiten Tochterunternehmen, weswegen beim Hedging lediglich der Bedarf in Europa berücksichtigt wird.

Der fehlende Gesamtüberblick am britischen Hauptsitz stellt ein ernstes Problem dar: Weil keine Zahlen zum Bedarf am amerikanischen Standort vorliegen, kann keine genaue Prognose darüber erstellt werden, wie viel Geld in Zukunft in den Erwerb von Aluminium fließen muss. Das wiederum führt dazu, dass die Amerikaner vertraglich dazu verpflichtet sind, Aluminium-Naben künftig mit Verlust zu verkaufen.

Die Grenze der Belastbarkeit

Nehmen wir in unserem Szenario an, dass die amerikanische Tochterfirma einen Vertrag über die Herstellung von Naben für eine Tour de France-Rennradreihe mit dem fiktiven Unternehmen Trek abschließt. Es wird ein Festpreis vereinbart, und die Auslieferung erfolgt ein Jahr später. Die Treasury-Abteilung am Hauptsitz hat keinen Einblick in die Menge an Aluminium, die für diesen Auftrag benötigt wird, und bei der Produktion wird festgestellt, dass ein Engpass besteht. Es muss also Aluminium zum aktuellen Marktpreis eingekauft werden, obwohl dieser nun um 30% höher liegt als zu Jahresbeginn. Das führt dazu, dass FFS plötzlich Naben für $30 an Trek verkauft, deren Herstellungspreis bei $35 liegt. Das Unternehmen rutscht in die roten Zahlen.

Man gerät bei der Herstellung in Verzug, und der Deal droht schiefzulaufen, da FFS seinen Vertragsanteil nicht erfüllen kann. Es fehlen aktuelle Daten aus den USA, und es entsteht ein Liquiditätsengpass im Konzern. Das Unternehmen steckt in einer Sackgasse. Falls nicht im Vorfeld für eine gute Finanzierung gesorgt wurde, könnte es zu Schwierigkeiten kommen, diesen Fehlbetrag zu decken. Im schlimmsten Fall steigt eine der Hauptbanken aus, was die Finanzierungsmöglichkeiten weiter einschränkt. Das könnte für das Unternehmen das Todesurteil bedeuten.

All das mag sich nach einem übertriebenen Szenario anhören, aber genau das passierte bei einer Reihe an Unternehmen in den Jahren 2004 bis 2009. Egal ob in der Autobranche oder auch in der Fertigungsindustrie: Die Märkte waren plötzlich extrem instabil, und es fehlten Maßnahmen, um das Unternehmen als Ganzes abzusichern.

Solche Situationen lassen sich eigentlich relativ einfach vermeiden, wenn die entsprechenden Informationen vorliegen. Liegen alle Informationen zentral gebündelt vor, kann ein System eingerichtet werden, mit dem weltweites Forecasting möglich ist. Dadurch kann in Situationen wie der eben geschilderten vorausschauend finanziert und Hedging betrieben werden. So können Probleme früh erkannt und eine entsprechende Finanzierung gefunden werden.

Ohne zentralisierte Informationen zum weltweiten Geschäft lebt man also sehr riskant. Man weiß nicht, was während eines Geschäftszeitraums auf einen zukommt, vor allem bei instabilen Märkten. Und das kann selbst bei den erfolgreichsten Unternehmen zu mangelnder Liquidität führen.

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