Was man aus der Implementierung mitnehmen kann

Vom Projektmanagement zum Qualitätsmanagement
What You Can Pull From Your Implementation_HEADER
Katja Franz author pictureAutor: Katja Franz

Vor einigen Wochen habe ich mich an dieser Stelle mit der Frage auseinandergesetzt, inwieweit Projektmanagement den Teamgeist in Unternehmen fördern kann. Es ging darum, dass die Einführung eines Treasury Management Systems (TMS) immer ein wichtiges Projekt darstellt, und dass Projektmanagement das Handwerkszeug liefert, um den Umfang und die Ziele eines TMS-Projektes zu bestimmen. Projektmanagement fördert Führungskompetenz und Teamgeist. Mitarbeiter erleben ganz direkt, wie die Zusammenarbeit mit anderen, deren Wissen und die Beteiligung aller Best Practices und optimale Strukturen hervorbringen und Arbeitspakete festlegen, mit denen allen gedient ist.

Der Projektmanagement-Prozess

Der Einsatz von Projektmanagement-Strategien während der Implementierungsphase stellt nicht nur die Weichen für ein Projekt, sondern liefert Unternehmen auch Anleitungen, Prozessbeschreibungen und umfangreiche Dokumentation. Aber was passiert, wenn das TMS implementiert ist und der Alltag wieder Einzug gehalten hat?

Letztlich geht es bei Treasury-Implementierungsprojekten nicht nur um das System an sich, sondern auch darum, wie es am besten eingeführt werden kann. Damit einher geht immer auch eine Analyse der Arbeitsumgebung, in der das System genutzt werden wird: Wenn ich Unternehmen dabei unterstützen möchte, ihr TMS optimal einzusetzen, dann muss ich verstehen, wer es nutzen wird und wie. Projektmanagement kann sehr hilfreich sein, wenn es darum geht, Prozesse und Arbeitsabläufe zu evaluieren und ggf. anzupassen. Das gilt auch über das eigentliche Implementierungsprojekt hinaus. Prozesse vor der Einführung eines Systems zu analysieren, ist auf jeden Fall sinnvoll. Ebenso sinnvoll ist es aber auch, diese Prozesse in regelmäßigen Abständen wieder zu überprüfen. Aus Projektmanagement wird langfristiges Qualitätsmanagement. So kann sichergestellt werden, dass das System und die Arbeitsabläufe mit den Entwicklungen im Unternehmen Schritt halten.

Das Tagesgeschäft

Wir Consultants von BELLIN verschwinden nach der TMS-Implementierung nicht einfach von der Bildfläche. Wir stehen auch weiterhin mit Rat und Tat zur Verfügung, was das Treasury und das TMS angeht! Außerdem haben die Treasury-Abteilungen während der Implementierungszeit auch wertvolle Erfahrungen gesammelt: Sie haben beispielsweise die Prozesse in anderen Abteilungen oder bei Tochtergesellschaften kennengelernt, ebenso wie Projektmanagement-Tools und -Methoden, die sich auch auf den Treasury-Alltag übertragen lassen. Dazu zählen Kommunikationsstrukturen im Unternehmen, die Ressourcenplanung oder die Problemverfolgung. Beim Projektmanagement geht es um Best Practices – und diese zahlen sich langfristig im Tagesgeschäft aus, auch nachdem das Implementierungsprojekt abgeschlossen ist.

Was für Prozesse und Arbeitsabläufe gilt, gilt auch für die Personen, die dahinter stehen. In jedem Implementierungsprojekt gibt es Projektverantwortliche, die sich entweder für das gesamte Projekt oder für Teilaspekte davon verantwortlich zeichnen. Sie dienen als Hauptansprechpartner, beantworten Fragen und sammeln Feedback. Dadurch werden sie zu internen Experten – und das ist etwas, was man sich über die eigentliche Implementierung hinaus zunutze machen sollte. Unternehmen können weiterhin auf diese Experten zurückgreifen und sie langfristig zum Ansprechpartner für bestimmte Themen machen bzw. ihnen die Verantwortung für Prozessreviews übertragen. Wenn andere Mitarbeiter sich das nächste Mal fragen: „War das nicht die Expertin für…“, dann können sie so genau dort nach wie vor einen Ansprechpartner und Wissensträger finden!

Pragmatismus ist gefragt

Dabei sollte das Projektmanagement aber nicht nur als Dokumentationsfunktion verstanden werden. Es sollte immer auch einen praktischen Wert haben, damit es sich langfristig auszeichnen und die Arbeitsweise im Treasury nachhaltig mitbestimmen kann. So ist es beispielsweise überflüssig/ablenkend, Nutzungsberichte zu verschicken, wenn sich eigentlich gar nichts geändert hat. Das Gleiche gilt für das Tagesgeschäft: Was hat man davon, anderen Abteilungen Daten durchzugeben, die diese überhaupt nicht benötigen oder die viel zu detailliert sind – einfach nur „weil wir das schon immer so gemacht haben“? Projektmanagement und damit auch übertragbare Fähigkeiten, Methoden oder Strukturen für die tägliche Arbeit im Treasury sollten immer einen pragmatischen Wert haben und nicht dafür sorgen, dass Abteilungen in endloser Bürokratie versinken. Man sollte sich auf die Dinge fokussieren, die dem Treasury wirklich einen Mehrwert liefern und sich die Zeit nehmen, Prozesse regelmäßig zu überprüfen – Stichwort Flexibilität!

Bedeutet der Abschluss eines Implementierungsprojektes also tatsächlich auch das Ende des Projektmanagements? Ja! Aber was man mitnehmen kann, sind jede Menge  Dokumentationen/Informationen und, noch viel wichtiger, übertragbare Kenntnisse. So sind Treasury-Abteilungen in der Lage, Prozesse und Strukturen klar einschätzen und entsprechend prüfen zu können. Und das zahlt sich langfristig aus!

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