About dormakaba:
Aus dem Zusammenschluss der deutschen Dorma Gruppe und der schweizerischen Kaba Gruppe ist 2015 ein globales Unternehmen im Markt für Sicherheits- und Zutrittslösungen entstanden. Mit starken Marken wie Dorma und Kaba im Portfolio bietet die dormakaba Gruppe ihren Kunden Produkte, Lösungen und Services rund um den Zutritt zu Gebäuden und Räumen aus einer Hand. Die dormakaba Gruppe ist in über 130 Ländern aktiv und in allen relevanten Märkten vertreten, sowohl mit Produktionsstätten und/oder mit Vertriebs- und Service-Standorten sowie durch Kooperationen mit lokalen Partnern. Innovation und Ingenieurskunst haben eine lange Tradition. Auf dem Weg zum strategischen Ziel der Innovationsführerschaft in der Branche bringt die dormakaba Gruppe Kundenbedürfnisse und technologische Trends zusammen und entwickelt kontinuierlich wegweisende Lösungen, die für Kunden und Anwender Zusatznutzen bringen.

Treasury Profile

ADaily Cash Management

BCash Pooling

CPayment Processing

DPayment on Behalf of

ECollection on Behalf of

FSWIFT

GeBAM

HLiquidity Planning

IContract Management for Interest, Currencies

JManagement of Commodities

KTrade Finance Contracts

LCapital Markets

MRegulatory Requirements

NGeneral Risk Management

OTreasury Accounting

PStandard / Individualized Reporting

QNetting & Reconciliation

RInsurance

SMergers & Acquisitions

TInvestor Relations

 

Das Treasury von dormakaba repräsentiert die Vielschichtigkeit des fusionierten Unternehmens. Mit dem Zusammenschluss hat sich dormakaba das Ziel gesetzt, das Beste aus beiden Welten erfolgreich zusammenzuführen und State-of-the-Art-Lösungen zu evaluieren, falls die Vorgängersysteme bzw. -prozesse den Anforderungen des neuen Unternehmens nicht genügen. Während die Leitung des Treasury in Rümlang in der Schweiz liegt, werden die meisten operativen Aufgaben aus Ennepetal in Deutschland heraus durchgeführt. Dort liegt sowohl die Verantwortung für das Projektgeschäft, für das Front Office, wie auch das Middle Office, das für das gesamte Reporting und die Überwachung von Compliance, Audit, dem durchgängigen Vier-Augen-Prinzip und der Sicherstellung der Meldeverpflichtungen unter EMIR zuständig ist.

Diese Aufteilung ist historisch gewachsen: Während in Rümlang das Treasury von der ehemaligen Kaba ein relativ junger selbstständiger Bereich war, der sich im Aufbau befand, hatte Thorsten Schmidt bei der ehemaligen Dorma bereits vor mehr als einer Dekade damit begonnen, im Treasury feste Strukturen zu etablieren und Prozesse zu zentralisieren. Seit Jahren waren ein weltweites Cash Management, ein zentralisiertes FX-Risikomanagement, die erforderliche Devisensicherung sowie die monatliche Durchführung eines strukturierten Nettingprozesses etabliert. Im Gegensatz dazu wurden bei Kaba ein grenzüberschreitender EUR Cash Pool zur Zentralisierung der Liquidität eingesetzt und eine strategische, syndizierte Kreditlinie zur Wachstumsfinanzierung geführt – eine Aufgabe, die wiederum bei Dorma aufgrund der komfortablen Liquiditätssituation keine Priorität hatte. Statt nun ein eigenes Treasury Team für solche Aufgaben in Rümlang aufzubauen und damit eine „Doppelstruktur“ zu etablieren, bot es sich beim Zusammenschluss an, die Aufgaben zu verteilen.

„Eine ganz wichtige Aufgabe des Treasury ist es, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, also dafür zu sorgen, dass immer ausreichend Liquidität zur Verfügung steht. Darüber hinaus sind wir dafür verantwortlich, alle Arten von finanziellen Risiken im Auge zu behalten und zu kontrollieren“, beschreibt Thorsten Schmidt, Deputy Vice President Group Treasury, sein Aufgabenfeld.

Roman Klass, Vice President Group Treasury, ergänzt: „Treasury ist all das, was Accounting und Controlling nicht sind. Als eigenständige Einheit berichten wir direkt an den CFO. So stehen wir auf einer Ebene mit dem Controlling, dem Accounting sowie dem Bereich Tax und Investor Relations. Besonders ist bei uns, dass wir im Treasury auch die interne und externe Dividendensteuerung verantworten.“

Zusammenschluss: Das Beste aus zwei Welten

Eine der ersten zentralen Aufgaben nach dem Zusammenschluss war und ist es noch, aus den beiden sehr unterschiedlich organisierten Konzernen ein homogenes Gebilde zu formen. Die Zusammenführung von Systemen, von Cash Pools, des gruppenweiten Netting und der Finanzplanung ist dabei das erklärte Ziel. Es gilt effizienter und „schlanker“ zu werden, um mit dem gleichen Team eine deutlich größere Organisation und ein entsprechend großes Gesamtunternehmen steuern zu können.

Die ehemaligen Unternehmen funktionierten sehr unterschiedlich:

Kaba war als Unternehmen eine Verbindung verschiedener, stärker selbstständig agierender Einheiten, bis man 2012 eine Divisionsorganisation einführte und den Finanzbereich verstärktzentral führte. Nun steht vor allem eine global einheitliche Strukturierung im Vordergrund. Beispielsweise wurden in der Vergangenheit bei Kaba Zahlungsziele und Konditionen für das gruppeninterne Geschäft individuell vereinbart. Dies soll sich nun ändern, und die bestehenden Routinen machen einem strukturierten und gruppenweit harmonisierten Inter-company Netting Platz. Der Prozess ist eine ganz besondere Herausforderung, gerade weil die Gruppengesellschaften bei Kaba ein höheres Maß an Autonomie gewohnt waren. Bei Dorma dagegen wurde beispielsweise schon vor Jahren die Intercompany-Abrechnung harmonisiert. Diese wird nun bei dormakaba gruppenweit als Standard etabliert.

Standardisierung nutzen, um Freiräume zu schaffen

Doch nicht nur die Standardisierung angesichts der unterschiedlichen Freiheitsgrade der Gruppengesellschaften stellt einen entscheidenden Umbruch dar. Hinzu kommt gerade im Treasury eine weitgehende Automatisierung, um dem relativ überschaubaren Team von fünf Personen die Freiräume zu schaffen, sich auf die Kernaufgaben des Treasury konzentrieren zu können. Wiederkehrende Aufgaben sollen automatisch bzw. mit wenigen Klicks erledigt werden können, damit mehr Zeit für Analyse, Planung und Strukturierung bleibt. Dabei ist ein Zusammenschluss von zwei ähnlich großen Unternehmen grundsätzlich eine besondere Herausforderung.

„Ein „Zusammenschluss unter Gleichen“ ist etwas ganz anderes als eine Übernahme. Er birgt ganz besondere Herausforderungen im „Unternehmensorganismus“. Im Treasury sind wir sehr stolz darauf, dass wir schon große Schritte gemacht haben und uns die Zusammenführung bereits gut gelungen ist“, berichtet Roman Klass.

Komplexität im weltweiten Geschäft reduzieren

Einige Schritte zur weitreichenden Standardisierung und Automatisierung wurden bereits erfolgreich gegangen, einige stehen noch an. Insgesamt sollen die über 190 Gesellschaften mit mehr als 16.000 Mitarbeitenden nach der Konsolidierung und der Zusammenlegung von Einheiten auf 120 reduziert werden. Damit wird die Komplexität zwar geringer, bleibt aber auch mit 120 Einheiten immer noch beachtlich. dormakaba ist in mehr als 50 Ländern mit eigenen Gesellschaften tätig und zählt in über 80 Ländern Kooperationen mit lokalen Partnern. Das Front Office hat daher viele Fremdwährungsdispositionen im Rahmen des Cash Management zu erledigen. Neben den wichtigsten Fremdwährungen EUR, USD und GBP werden im monatlichen Netting weitere Zahlungsströme in insgesamt 30 Währungen abgewickelt. Im Rahmen des Risikomanagement spielt das FX-Risiko eine wichtige Rolle. dormakaba achtet darauf, konzern-interne Fakturen von Fabriken an die Vertriebsgesellschaften in der Währung zu fakturieren, in der auch der Kunde bezahlt, um am Ende in den Vertriebsgesellschaften ausgeglichene Währungspositionen auszuweisen und die Risiken natürlich abgesichert zu haben.

Roman Klass erklärt: „Es kommt durchaus vor, dass die großen Hotelketten im Mittleren Osten oder in Asien in USD fakturiert werden wollen. Somit werden die Gesellschaften in Dubai oder Singapur durch die liefernde Fabrik entsprechend ebenfalls in USD fakturiert. Das reduziert das FX-Risiko in den Vertriebsgesellschaften und verlagert es auf ein reines USD-Risiko, das dann zentral gesichert werden kann.“

“Wesentliche Anteile unserer Produktion finden beispielsweise in Malaysia, Singapur und China statt und werden von dort in die ganze Welt verkauft. Aber auch dann gilt für den Konzern, dass wir unter dem Strich über alle Währungen hinweg ziemlich ausgeglichene Positionen haben wollen. Insgesamt haben wir in USD oder EUR einen leichten Überschuss, während wir in unserer Konzernwährung CHF eher „short“ sind“, ergänzt Thorsten Schmidt.

Währungsrisiken gruppenweit managen

Im Zuge des gruppenweiten Netting und dem Management der entspre-chenden Risiken befasst sich der Verant-wortungsbereich in der Zentrale ebenfalls mit Fremdwährungsthemen, die aus dem Intercompany-Geschäft transparent werden. Etwa 130 Gesellschaften sind zurzeit eingebunden, die jährlich weit über 100.000 Belege abstimmen und verrechnen. Ein geschätztes Volumen von ca. CHF 1 Mrd. wird über diesen Prozess abgestimmt und intern bezahlt.

Im Netting gilt bei dormakaba das „Prinzip der Konvertierung“, d.h. Zahlungen in fremden Währungen einer Gesellschaft werden grundsätzlich in die Landeswährung konvertiert und auch in dieser abgewickelt. Ausnahmen gibt es nur dann, wenn der Umsatz einer Gesellschaft in einer Fremdwährung größer als 10% der lokalen Net-Sales ist. In diesem Fall werden entsprechende Fremdwährungskonten bei den kontoführenden lokalen Geschäfts-banken errichtet und das Settlement entsprechend in den zusätzlichen funktionalen Währungen vorgenommen.

„Es ist aber nicht nur das Netting, das uns die Devisenrisiken liefert“, erklärt Roman Klass. „Wir erstellen zudem eine strukturierte Liquiditätsplanung, in der wir nicht nur die Zahlungsströme planen und die Konsequenzen für die Konzernrefinanzierung ableiten, sondern in der wir auch unsere Fremdwährungsrisiken erkennen. Unser Ziel ist es, Cashflows und Sicherungsgeschäfte so abzustimmen, dass der Cashflow at Risk (Value at Risk) ermittelt werden kann. Die Zielgröße unseres Risikobudgets liegt bei 5% des EBITDA.“

Thorsten Schmidt ergänzt: „Wir achten dabei darauf, dass wir mit den Sicherungsinstrumenten im ersten Geschäftshalbjahr nicht über das Geschäftsjahr hinausgehen, in keinem Fall aber überschreiten wir die Zwölf-Monats-Grenze. Die internen Konzerndarlehen in Fremdwährungen haben meistens eine mehrjährige Mittelbindungsdauer und werden rollierend mit Devisenswaps auf Quartalsbasis gesichert.“

Konsolidierung der Bankkonten und Bankenbeziehungen

Zur Optimierung der Treasury-Organisation von dormakaba gehört es auch, die weit über 100 verschiedenen Bankenbeziehungen mit insgesamt mehr als 800 laufenden Konten zu überdenken.

„Die voranschreitende Digitalisierung und damit einhergehende Veränderung in der Bankenlandschaft und im Bankengeschäft betreffen uns im Treasury unmittelbar. Es ist wichtiger denn je, das Treasury „State-of-the-Art“ aufzustellen und sich auf verschiedene Szenarien vorzubereiten. Auch auf solche Szenarien, bei denen es in zehn Jahren vielleicht gar keine Banken mehr gibt. Niemand weiß, wie disruptiv die sich aktuell abzeichnenden Veränderungen sein werden“, so Roman Klass.

Die Bankenbeziehungen werden zentral gesteuert. Wenn immer möglich, werden global Bankkonten bei einer der Kernbanken gehalten. Diese Maßnahme unterstützt den Prozess zur Harmonisierung des Zahlungsverkehrs, in dem eine schnellere Integration der Gesellschaften in eine zentralisierte Lösung ermöglicht wird. Je weniger Bankenbeziehungen es gruppenweit zu beachten gilt, desto weniger Formate und Schnittstellen sind zu berücksichtigen und umso effizienter können die bestehenden Cashflows gesteuert werden. Die Cash Pools in USD und EUR sind ebenfalls wichtige Elemente eines effizienten Cash Management. Mit dem sich aus dem Zusammenschluss ergebenden Volumenwachstum zeichnet es sich ab, dass bald in zusätzlichen Währungen nötige Volumina erreicht werden, welche die Einführung zusätzlicher Cash Pools sinnvoll erscheinen lassen.

„Banken sind für uns durchaus wichtige Finanzintermediäre. Im Moment sind wir als Unternehmen nicht in der Lage, das Geschäft ohne Banken zu betreiben. Umgekehrt merken wir natürlich auch, dass es gerade im Bankensektor einschneidende Veränderungen gibt. Wenn also andere Systeme und Konzepte für den Zahlungsverkehr entstehen, warum diese nicht nutzen? Die Abwicklung des Zahlungsverkehrs ist ein schwieriges Geschäft geworden, und wer will schon auf Dauer ein verlusttragendes Geschäft anbieten? Ziehen sich die Banken dahingehend zurück, werden wir Alternativen finden. Bei Trade Finance ist das heute noch etwas anders. In diesem Bereich sind wir nach wie vor auf die Banken angewiesen – und die Banken können auf ein relativ stabiles Umfeld blicken“, so Roman Klass.

Thorsten Schmidt ergänzt: „Auch im Devisenmanagement benötigen wir Banken als Kontrahenten. Es muss jemand die Gegenposition für die Absicherung von Risiken einnehmen.“

Die Anbindung an SWIFT und das Einsammeln von täglichen Konto-auszügen über bislang zwei weitere Finanzintermediäre sichert einen guten Überblick über die gruppenweite Vielfalt von Konten und Liquidität. Das Group Treasury von dormakaba hat sich trotzdem vorgenommen, weitere Potenziale durch Prozessintegration und Konten-konsolidierung zu realisieren.

Roman Klass erläutert die Zukunftspläne: „Neben der aktuellen Disposition wollen wir die komplette Planung sowie die Freigabe möglichst vieler Zahlungen gruppenweit über ein System laufen lassen. Was für Deutschland und die Schweiz heute schon Standard ist, wird dann durch die Nutzung von SWIFT für die ganze dormakaba Gruppe gelten, sofern es sich mit akzeptablen Aufwand und Kosten implementieren lässt. Das wird sich auch an der Anzahl von Token und Systemen für den Zahlungsverkehr bemerkbar machen – wir werden auf ein einziges System weltweit konsolidieren.“

Auch die kommenden Monate werden für dormakaba ganz unter dem Thema der Integration stehen. Thorsten Schmidt freut sich auf die Herausforderungen, die noch kommen werden:

„Es sind die vom Zusammenschluss geprägten Themen, die uns weiterhin beschäftigen. Die Umstellung der Finanzierung ist für mich persönlich ein ganz neues Thema, während die Etablierung der einheitlichen Systemlandschaft eine eher gewohnte Disziplin darstellt.“

 Ein einheitliches System im Treasury unterstützt dormakaba entscheidend, vor allem bei der Konsolidierung von Informationen aus dem gesamten Konzern.

„Für uns ist es sehr wichtig, dass wir nur noch ein System haben, aus dem wir alle Informationen beziehen können. Im Konzern haben wir mehr als 42 ERP-Systeme ohne Data Warehouse. Ohne ein globales TMS wären Treasury und Risikomanagement für uns auf dem selbst definierten Niveau nicht möglich“, führt Roman Klass aus. Die gruppenweite Standardisierung und Automatisierung verschaffen dormakaba mehr Zeit für die Analyse der bestehenden Geschäftsprozesse und -tätigkeiten sowie der damit verbundenen Beratungstätigkeit bei den Tochtergesellschaften. Im Moment wird viel Zeit und Energie in die Prozessdefinition und den Rollout investiert. Die ersten Erfolge in der gruppenweiten Harmonisierung sind für Thorsten Schmidt und Roman Klass eine Bestätigung, auch dafür, dass das dormakaba-Motto „The best for the new“ auch im Treasury der Weg zu einem erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss ist.

 

Wir setzen darauf, Standardprozesse zu automatisieren, um mehr Zeit für die Beratung der Tochtergesellschaften zu haben.

Roman Klass | Vice President Group Treasury, dormakaba

 

Wir möchten der Partner des Vertrauens sein. Bei dormakaba gilt: Trusted partner for smart & secure access solutions. Im Treasury möchten wir „Trusted partner for smart & secure treasury solutions” sein.

Thorsten Schmidt | Deputy Vice President Group Treasury, dormakaba