About Gfk:
Die 1934 gegründete GfK SE ist ein führendes Marktforschungsunternehmen, das in Deutschland so gut wie jedem ein Begriff ist, vor allem aufgrund des regelmäßig ermittelten GfK-Konsumklima-Index, Panels zum Konsumverhalten und Einschaltquoten für das Fernsehen. Aber nicht nur in Deutschland, sondern auch global ist das Unternehmen mit Sitz in Nürnberg weit bekannt und erfolgreich: Mit mehr als 13.000 Mitarbeitern weltweit, einem Umsatz von knapp EUR 1,5 Mrd. und einer globalen Präsenz in über 100 Ländern, darunter Nord- und Südamerika, Europa, Asien, Australien und Teilen von Afrika, ist GfK ein Global Player. Weltweit ist das Unternehmen die Nummer fünf der Branche.

Treasury Profile

ADaily Cash Management

BCash Pooling

CPayment Processing

DPayment on Behalf of

ECollection on Behalf of

FSWIFT

GeBAM

HLiquidity Planning

IContract Management for Interest, Currencies

JManagement of Commodities

KTrade Finance Contracts

LCapital Markets

MRegulatory Requirements

NGeneral Risk Management

OTreasury Accounting

PStandard / Individualized Reporting

QNetting & Reconciliation

RInsurance

SMergers & Acquisitions

TInvestor Relations

 

Ein kontinuierliches Wachstum – vorwiegend durch Akquisitionen – hat GfK groß werden lassen. Seien es die Übernahmen von Netquest und Wakoopa, um im lateinamerikanischen Markt für Online-Panels Fuß zu fassen, oder die Akquisition von NORM Research & Consulting, GfK ist rund um den Globus aktiv. Das breite Tätigkeits- und Länderspektrum bringt viele Herausforderungen für das schlank aufgestellte Treasury um Group Treasurer Frank Kröner. „Growth from Knowledge“ ist das Leitmotto von GfK – und das lebt auch das Treasury. Wir treffen Frank Kröner im Headquarter von GfK in Nürnberg, um ihn nach dem Erfolgsrezept für sein Treasury zu fragen.

Herr Kröner, was ist das zentrale Geschäftsmodell von GfK, ganz einfach beschrieben?

Wir bei GfK stehen für den crossmedialen Link. Wir befassen uns mit Effizienzmessungen, zum Beispiel von Werbemaßnahmen, die in verschiedenen Medien geschaltet werden. Das kann dann über Maßnahmen im Fernsehen oder dem Radio, über Plakate bis hin zu Internetwerbung reichen. Wir analysieren zum Beispiel, wie oft nach einer Ankündigung eines neuen Fahrzeugmodells dann am Ende auch eine Probefahrt vereinbart worden ist. GfK hat dabei die Methodenkompetenz aufgebaut und kombiniert diese mit den Daten aus der heute zur Verfügung stehenden digitalen Welt.

Wie übertragen Sie dieses Geschäftsmodell auf Ihr Treasury?

GfK ist im Grunde ein Beratungs-unternehmen, unsere Produktion ist die Aufbereitung von Daten. Wir im Treasury sehen unsere Aufgabe ganz ähnlich. Auch wir beraten unsere Tochtergesellschaften und helfen diesen, die Daten geeignet aufzubereiten. So wie GfK insgesamt, kümmern wir uns dabei um Gesellschaften in über 100 Ländern und decken dabei mit Ausnahme der Sub-Sahara Region Afrikas nahezu die ganze Welt ab. GfK und auch wir als Treasury folgen dem Prinzip „Follow your Customer“.

Wie würden Sie Treasury für Ihr Unternehmen definieren? Welches sind die typischen – oder auch atypischen Aufgabenfelder?

Das Treasury stellt „den Schatzmeister“ des Unternehmens und sorgt für die notwendige Liquiditätsausstattung. Ich denke, das ist eine Definition, die sicher auch für die meisten Unternehmen zutrifft. Dennoch unterscheiden sich die Schwerpunkte im Treasury von Unternehmen zu Unternehmen. In den letzten 20 Jahren, die ich im Treasury schon arbeite, haben sich fünf zentrale Faktoren herauskristallisiert, die unsere Aufgabenschwerpunkte bestimmen:

  • Zunächst ist da unser Businessmodell: GfK betreibt ein „People Business“ – im Gegensatz zu Unternehmen, die zum Beispiel aufgrund umfangreicher Fertigung oder gar Anlagenbau auch eine enorme Kapitalbindung berücksichtigen müssen.
  • Ein zweiter Faktor ist die Systemlandschaft: Die Aufgaben im Treasury hängen davon ab, wie und in welcher Ausprägung verschiedene Accounting- und Controllingsysteme im Einsatz sind oder waren. Dabei geht es um deren Fähigkeit, sowohl Daten für das Treasury bereitzustellen als auch umgekehrt, Daten vom Treasury aufzunehmen.
  • Als drittes ist die Eigentümerstruktur relevant: Es ist durchaus ein Unterschied, was die Aufgaben eines Treasury im börsennotierten Unternehmen oder im Familienunternehmen betrifft. Situative Faktoren kommen hier hinzu, etwa ob Private Equity Investoren am Geschäftsmodell beteiligt sind oder gar eine Restrukturierung ansteht.
  • Ein vierter Punkt ist die Organisationseinbindung: Zunächst ist es wichtig, ob das Treasury direkt an den CFO berichtet oder ob weitere Zwischenebenen existieren. Anschließend ist zu berücksichtigen, welche Beziehung der CFO zum Thema Treasury hat. Erfahrungsgemäß gibt es wenige CFOs mit eigenen praktischen Erfahrungen in dieser Disziplin. Je nachdem unterscheiden sich die Anforderungen und Freiheitsgrade.
  • Nicht zuletzt macht der „Risiko-Appetit“ den Unterschied: Die Einstellung zum Thema Zins-, Währungs- und Rohstoffpreisrisiko bildet den Rahmen für die zu wählenden Instrumente wie auch für die Datengrundlage, die zur Risikomessung herangezogen wird. Natürlich hängt das Thema nicht zuletzt auch davon ab, wie international das Grundgeschäft ist. 

Wie würden Sie Ihren genauen Aufgabenbereich beschreiben?

In regelmäßigen Abständen werde ich auch heute noch von meinen Eltern gefragt, was ich denn eigentlich genau mache. Offensichtlich gelingt es mir immer noch nicht, das Aufgabenfeld für einen Außenstehenden so zu beschreiben, dass es immer klar verständlich ist. Im Grunde ist es aber ganz einfach. Wir sorgen dafür, dass das Geld im Konzern zusammengehalten wird, wir sind der Ansprechpartner für alle Banken und letztendlich sind wir diejenigen, die die Gehaltszahlungen ausführen – spätestens da sind zumindest alle Kollegen hier im Hause sich unserer Rolle bewusst (scherzend).

Aktuell läuft bei uns ein Planspiel mit dem Namen „Apples and Oranges“. Es geht darum, „Financials for Non Financials“ näher zu bringen. Dabei versuchen wir, für Kollegen aus verschiedenen Businessbereichen die finanziellen Wirkungsbeziehungen im Unternehmen fassbar zu machen: Wie sorgen wir dafür, dass wir nicht nur Umsatz machen, sondern dass auch eine Marge verdient wird, und dass wir am Ende über die erforderliche Liquidität verfügen? Eine Aktion, die das Treasury bis in die fernsten Winkel der Organisation trägt.

Wie sieht denn ein typischer Arbeitstag bei GfK aus?

Einen wesentlichen Stellenwert nimmt die tägliche Disposition der laufenden Konten ein, vor allem der Konten, die an die Cash Pools in EUR, GBP, USD und CHF angeschlossen sind. Wir verantworten die ideale Allokation der Gelder innerhalb des Unternehmens. Außerdem sorgen wir für einen reibungslosen Prozess im Zahlungsverkehr für alle Gesellschaften in Deutschland, die in dem Shared Service Center zusammengefasst sind. Mit EUR 400 Mio. repräsentieren sie etwa 27% des Konzernvolumens. Gehen neue Aufträge in Fremdwährung an einem Tag ein, haben wir die Aufgabe, die Sicherung auf Basis der verwendeten Buchungskurse durchzuführen. Die Sicherungssätze sind Tagesendkurse des Vortags. Was noch? Dazu kommen umfangreiche Serviceaufgaben, die das Treasury wahrnimmt. Wir organisieren z.B. die gesamte Finanzierung des Unternehmens zentral und geben sie dann intern weiter. Auch das Netting liegt bei uns und wird einmal pro Monat von uns abgewickelt. Als Beratungseinheit im eigenen Hause helfen wir überdies bei der Optimierung der Bankprozesse in den Gesellschaften, führen als Inhouse-Bank die Verrechnungskonten mit den Gesellschaften oder sorgen für Garantien, die gelegentlich erforderlich sind.

Das sind doch schon recht umfangreiche Aufgabenblöcke!

Ja, doch das ist noch nicht alles. Neben diesen Routineaufgaben kümmern wir uns noch um die gesamte Bankenkommunikation mit unseren zehn Kernbanken. Uns sind diese Beziehungen sehr wichtig und wir pflegen sie regelmäßig. Außerdem fragen uns auch noch andere Bereiche nach Informationen. Das können steuerliche Fragestellungen sein, das kann die Ausschüttungsquoten der jeweiligen Tochtergesellschaften oder das Reporting, beispielsweise im Rahmen der Investor Relations, betreffen. Auch kann es sein, dass wir Daten für das Group Accounting liefern oder wir unterstützen die Erstellung des Geschäftsberichts mit Sensitivitätsanalysen oder Bewertungen von Derivaten. Lang-weilig wird uns auf jeden Fall nicht.

Wie sehen Sie die Rolle der Banken für GfK?

Sie sind insgesamt ein ganz wichtiger und zentraler Partner. Mit zehn Kernbanken unterhalten wir relativ viele Beziehungen gerade im Vergleich zu anderen Unternehmen, die oft mit deutlich weniger Instituten kooperieren. Vor einigen Jahren hatten wir noch fünfzehn Kernbanken. Wir unterteilen unsere Banken in zwei Gruppen, in solche, die uns im internationalen Geschäft vor Ort helfen, und solche, die uns in erster Linie mit Refinanzierungsmöglichkeiten zur Seite stehen. Ich halte dies schon aus Risikomanagement-Aspekten für sinnvoll. Derzeit machen Bankdarlehen ca. 27% unseres Finanzierungsvolumens aus. Zu diesen Banken haben wir natürlich enge Beziehungen. Gerade in den etwas komplexeren Ländern sind jedoch noch zusätzlich lokale Bankpartner erforderlich. Insgesamt kommen wir mit unseren 180 legalen Einheiten in rund 100 Ländern auf insgesamt etwa 120 Banken, die GfK ca. 550 Konten bereitstellen.

Würden Sie sagen, dass GfK damit strukturell eher cash short ist?

Das kommt auf den Blickwinkel an. Unsere Finanzierung ist sehr langfristig ausgelegt. Unsere Nettoverschuldung liegt aktuell bei ca. EUR 300 Mio. und muss im Laufe der nächsten zwölf Jahre refinanziert oder zurückgeführt werden. Das bedeutet, dass wir im Grunde cash short sind – kurzfristig sieht das jedoch anders aus. Wir lassen überschüssige Liquidität in der Kasse und verzichten auf die vorzeitige Rückführung von langfristigen Darlehen. Daher verfügen wir über viele liquide Mittel und sind derzeit eher cash long.

Wie sieht es aus mit der Positionierung als Exporteur oder Importeur?

Auch das ist wieder eine Frage der Perspektive: Im Grunde „exportieren“ wir Daten an Kunden im Ausland. Viele Auftraggeber möchten von GfK in Deutschland zentral bedient werden, auch wenn die Erhebung in verschiedenen Ländern und Regionen auf der ganzen Welt erfolgen soll. Wir nutzen hierzu dann unsere Gesellschaften vor Ort. Solche Projekte resultieren deshalb in einer Vielzahl von Intercompany-Verrechnungen bei gleichzeitiger zentraler Abrechnung gegenüber dem Auftraggeber. Hin und wieder wird zwar auch ein Auftrag direkt an eine unserer Landesgesellschaften vergeben, aber eigentlich ist das eher die Ausnahme.

Berücksichtigt man die Rahmenbedingungen bei GfK, welches sind die größten Herausforderungen für Sie?

Die Optimierung von Prozessen steht ganz oben auf unserer Agenda. Auch die Betrachtung und Schaffung der erforderlichen Schnittstellen zu anderen Systemen gehört dazu. Ein ganz typisches Beispiel ist die Abrechnung der Zinsen auf den laufenden Konten der Inhouse-Bank. Die Abrechnung wird durch das Treasury System erstellt und geht dann in eine manuell erstellte Zinsrechnung im Rechnungswesen ein. Das ist ein Prozess, für den eine Automatisierung auf der Hand liegt. Oder betrachten wir den Zahlungsverkehr, denn auch hier gibt es viel Potenzial. Ich wünsche mir, dass wir nicht nur zentral aus den Shared Service Centern z.B. in Deutschland, UK oder den USA über zentral geführte Konten heraus bezahlen, sondern gruppenweit in jeder Einzelgesellschaft auf die laufenden Konten direkten Zugriff haben. Dann hätten wir nur noch wenige Konten, aber unter der Verantwortung des Treasury, über die alles zentral abgewickelt wird. Es wird aber wohl noch etwas dauern, bis das Realität ist.

Was hat sich in den vergangenen 24 Monaten bei GfK im Treasury verändert?

Wir hatten uns vorgenommen, die Organisation so aufzustellen, dass wir für die Anforderungen an Compliance und Sicherheit bestens gerüstet sind. Strukturell ist dafür eine Aufteilung der Abteilung in Front, Middle und Back Office sehr wichtig. Für uns war hier vor allem das Middle Office neu. Dort stellen wir heute sicher, dass User-Berechtigungen im Treasury Management System ordentlich verwaltet werden, dass ein Vier-Augen-Prinzip immer eingehalten wird und dass das Reporting an den CFO jederzeit geliefert werden kann. Neben unserer Treasury Guideline für Tochtergesellschaften haben wir nun auch dem zentralen Treasury eine Policy gegeben, die ebenfalls einen idealen Handlungsrahmen für uns absteckt. Zuletzt hatten wir außerdem die Aufgabe, zu überlegen, wie wir den gestiegenen Anforderungen des Markts begegnen, die z.B. durch EMIR oder KYC (Know Your Customer) auch an uns herangetragen wurden.

Und wie soll der Prozess in den kommenden 24 Monaten fortgesetzt werden?

Wir müssen weiterhin die Banken genau beobachten und sehen, wie sich deren Rolle entwickeln wird. So ganz klar, was da auf die Unternehmen zukommt, welche Aufgabe gegebenenfalls durch FinTechs übernommen wird oder werden muss, das bleibt abzuwarten. Die Gebührenmodelle werden sich in jedem Fall ändern. Den Fokus in den nächsten ein bis zwei Jahren können wir daher auch weiter auf die interne Optimierung legen, damit wir die Optimierung in Bezug auf die Nutzung des TMS weiter vorantreiben.

Welche Rolle spielen Treasury Systeme für Sie?

Unser TMS ist ein ganz zentraler Dreh- und Angelpunkt für alle Tätigkeiten im Treasury. Das System ist in der Treasury Guideline für alle Tochtergesellschaften verankert und ist die Stelle, an der alle Finanztransaktionen weltweit aufgezeichnet werden. Nahezu alle Gesellschaften mit weit mehr als 300 Usern nutzen das Treasury System, und dazu noch sehr aktiv. Gerade im Netting will es auch niemand mehr missen. Ein besseres System haben die Gesellschaften noch nicht gehabt, so wird mir immer wieder berichtet. Das ist ein schönes Feedback. Erfreulicherweise haben wir gerade hier in unserem Haus nun auch einen Mitarbeiter gewinnen können, der einen Teil seiner Ausbildung bei dem Anbieter genossen hat und fundierte Kenntnisse mitbringen konnte. Das ist sehr praktisch.

Was würden Sie anderen empfehlen, die heute noch kein System im Einsatz haben?

Ohne System geht es einfach nicht. Wenn man sich auf die Suche macht, dann sollte man sich vorher über den eigenen Bedarf Gedanken machen. Ich halte ein modulares bzw. skalierbares Modell für Struktur und Implementierung für sinnvoll, denn man kann dieses bei Bedarf ergänzen. Bei GfK war das TMS bereits im Einsatz, als ich angefangen hatte, und ich war ganz überrascht, was es zu bieten hat. Es passt ideal zu unserem Unternehmen.

Bei der Einführung des Systems empfehle ich aus meiner eigenen Erfahrung Schritt für Schritt vorzugehen – klein beginnen und nach und nach weiter ausbauen. So bin ich bei GfK vorgegangen. Nach dem Start haben wir analysiert, wie wir das System noch breiter nutzen können und haben anschließend einen Schritt nach dem anderen gemacht: Beispielsweise haben wir den Zahlungsverkehr integriert oder das Risikomanagement ergänzt. Dieser sukzessive Ausbau war mit unserem TMS ohne weiteres möglich.

Natürlich sollte man sich auch Referenzen ansehen, denn andere Unternehmen, die Systeme einsetzen, sind immer ein guter Benchmark. Wir selbst bekommen häufig Besuche von Unternehmen aus der Region, die über eine Anpassung oder Erweiterung ihrer Systemlandschaft nachdenken.

Sie sind nun schon eine lange Zeit im Treasury tätig. Wenn Sie zurückschauen, was hat Sie im Treasury am meisten geprägt?

Nun, es ist schon eine Weile her, da war ich im Rahmen einer Akquisition dafür verantwortlich, einen Milliardenbetrag von Deutschland in die USA zu übertragen. Wie der Zufall es will, sollte die Transaktion an einem Freitag abgewickelt werden. Wir haben die Zahlung ganz normal auf den Weg gebracht und sie wurde auch unserem Konto belastet. Leider konnte die empfangende Bank den Betrag aber nicht als Eingang bestätigen. Da warteten wir nun, in Deutschland, zu fortgeschrittener Stunde an einem Freitagabend und nur ein kleiner Teil des Geldes war in den USA eingetroffen. Allein die Zinsen hätten einen Millionenbetrag ausgemacht! Zum Glück konnten wir den Hintergrund dann doch noch herausfinden: Der Betrag war von der Zentralbank aus technischen Gründen nur zum Teil weitergegeben worden. Nachdem identifiziert worden war, woran es lag, konnte der Fehler schnell korrigiert werden. Aber die Stunden, in denen wir hunderte von Millionen USD suchten, werde ich nie vergessen – immerhin war ich für den Vorgang verantwortlich.

Sind es solche Erfahrungen, die Sie im Treasury halten?

Naja, eine solche Erfahrung will man nicht unbedingt zwei Mal machen. Aber die Besonderheit der Situation ist schon etwas, was mir gefällt. Die Dynamik der Märkte, der das Treasury ausgesetzt ist, die Vielfalt der Aufgaben und Instrumente, die im Laufe der Zeit eingesetzt werden können, und die Internationalität des Geschäfts, sind das, was mich begeistert. Mit meinen 42 Jahren habe ich bereits viel sehen und erleben dürfen. Beispielsweise konnte ich mit dabei sein, als eines der ersten Private Placements mit USD 1 Mrd. durch ein deutsches Unternehmen in den USA platziert werden konnte. So etwas macht den Job spannend.

War das für Sie von Anfang an klar, dass Sie einmal Treasurer werden wollten?

Nein, keineswegs. Es war am Ende eine Kombination von Zufällen und Interessen, die mich heute hierher gebracht haben. Sonst wäre ich vielleicht Lehrer in der Berufsschule geworden, denn mit dieser Vorstellung bin ich nach dem Abitur in die Arbeitswelt eingetreten. Meine Karriere begann in einer Bank. Die Aufgabe in der Kreditabteilung hatte mich aber nicht angesprochen, der Devisenhandel allerdings schon. Aus der Bank heraus erhielt ich die Chance, in die Unternehmenswelt zu wechseln, mich dort im internationalen Treasury zu etablieren und mit Anfang 30 schon eine Führungsposition zu bekleiden. Heute bin ich hier und fühle mich sehr wohl in diesem spannenden Umfeld.

Was macht das Treasury speziell bei GfK so spannend?

Es ist die Dynamik des Unternehmens und des Unternehmensumfelds, die GfK insgesamt und eben auch das Treasury dort prägt. Zum Beispiel gibt es seit Mitte Dezember 2016 eine zusätzliche Entwicklung. Mit dem Einstieg von KKR, einem Private Equity Investor, in unser Unternehmen wird es sicherlich neue bzw. andere Erwartungen an das Treasury von GfK geben. Allein der Due Diligence Prozess im Vorfeld des Investorenangebots war sehr spannend und lehrreich – eine Erfahrung die man nicht so häufig machen wird. Jetzt warten wir ab, inwieweit sich die Anforderungen und damit die Prioritäten der Aufgaben an uns verschieben werden. Spannend bleibt es immer. Ich habe bei GfK die Möglichkeit zu gestalten, die Prozesse zu optimieren, den Gesellschaften ein Dienstleister zu sein und mit Banken und Investoren den idealen Finanzierungsmix zusammenzustellen. Und das Ganze findet – anders, als viele bei GfK oft vermuten – in einem sehr internationalen Umfeld statt. Von den 13.000 Mitarbeitern arbeiten nur 2.300 in Deutschland. Die Mehrheit ist in den über 100 Ländern verteilt. Ein Aspekt, der für mich mein Aufgabenfeld wunderbar abrundet.

 

Stillstand ist Rückschritt. Veränderungen machen Treasury erst sexy!

Frank Kröner | Group Treasurer, GfK