About HeidelbergCement:
HeidelbergCement ist Weltmarktführer im Zuschlagstoffbereich und mit führenden Positionen im Zement, Beton und in weiteren nachgelagerten Aktivitäten einer der größten Baustoffhersteller weltweit. Als einziger Baustoffkonzern ist das Unternehmen im DAX gelistet. Mit der jüngsten Übernahme des italienischen Zementunternehmens Italcementi 2016 wurde HeidelbergCement weltweit zur Nummer 3 bei Transportbeton, Nummer 2 bei Zement und Nummer 1 bei Zuschlagstoffen. Nach der Übernahme beschäftigt das Unternehmen mit 140-jähriger Firmengeschichte rund 62.000 Mitarbeitern in ca. 60 Ländern an über 3.000 Standorten auf fünf Kontinenten. Rund um den Globus macht HeidelbergCement Geschäfte – auch in einigen eher exotischen Ländern, wie Bangladesch, Ghana, Tansania, Togo, Australien, Malaysia oder Indien – was das Treasury oft vor Herausforderungen stellt. Im Jahr 2015 hat der Konzern einen Umsatz von EUR 13,46 Mrd. erwirtschaftet.

Treasury Profile

ADaily Cash Management

BCash Pooling

CPayment Processing

DPayment on Behalf of

ECollection on Behalf of

FSWIFT

GeBAM

HLiquidity Planning

IContract Management for Interest, Currencies

JManagement of Commodities

KTrade Finance Contracts

LCapital Markets

MRegulatory Requirements

NGeneral Risk Management

OTreasury Accounting

PStandard / Individualized Reporting

QNetting & Reconciliation

RInsurance

SMergers & Acquisitions

TInvestor Relations

 

Mit 3.000 Standorten in über 60 Ländern ist HeidelbergCement führendes Unternehmen in der Baustoffherstellung, äußerst breit verästelt, international aufgestellt – ein „Global Player“. Im Gegensatz zu vielen Unternehmen dieser Größenordnung versteht sich der Konzern allerdings weder als Exporteur noch als Importeur: Es gibt durchaus eigene Handelsgesellschaften, die Zement oder Klinker von Schweden nach Burkina Faso oder von Indonesien nach Tansania verschiffen. Gleichzeitig ist das Geschäft mit Sand und Kies, Zement und Beton sehr lokal geprägt. Gerade der Transport von Beton über längere Strecken ist wenig sinnvoll, und auch bei Zement ist es oft effektiver, Klinker-Steine zu den Mühlen zu transportieren und dort zu Zement zu verarbeiten, als vorgefertigte Produkte auf Baustellen rund um den Globus zu exportieren. So baut HeidelbergCement auch lokal viele Mahlwerke und Zementfabriken auf und ist damit richtig tief ins Binnengeschäft eingebunden.

Ein „Global Local Player“ mit besonderen Herausforderungen

Das Geschäftsmodell des „Global Local Players“ bringt spezielle Herausforderungen mit sich, die sich im Tagesgeschäft und in den Strategien des Unternehmens-Treasury widerspiegeln. Der ausgeprägte Lokalkolorit ist ein prägender Aspekt, ebenso wie die Tatsache, dass der Anlagenbau zur Herstellung der Baustoffe ein kapitalintensives Investment darstellt, für das langfristige Finanzierungswege gefunden werden müssen. Ein global-lokaler Treasury-Ansatz ist gefragt. Das Group Treasury des Konzerns hat sich eine zentrale Steuerung der weltweiten Aktivitäten auf die Fahne geschrieben und übernimmt für alle lokalen Einheiten eine wesentliche, koordinierende Aufgabe. Das Team um David Flory, Head of Cash Management, sowie die übrigen Kolleginnen und Kollegen aus dem Group Treasury unterstützen und beraten alle Gesellschaften und Standorte, etwa bei der Eröffnung von Bankkonten oder der Vereinbarung von Kreditlinien. Es sorgt für das sich ergebende Devisengeschäft, soweit dies in den betroffenen Ländern überhaupt zulässig ist, kümmert sich um die Fristentransformation im Zinsmanagement, um sowohl die kurzfristige Liquidität wie auch die langfristige Finanzierung auf sichere Beine zu stellen.

Die Zentrale des traditionsreichen Baustoffriesen ist nach wie vor im Gründungsort Heidelberg unweit der Neckarwiesen. Dort hat auch David Flory sein Büro – normalerweise zumindest. Zurzeit arbeitet er jedoch von Paris aus, für den gebürtigen Franzosen ein willkommenes Arbeitsplatzdebüt in Frankreich. Grund dafür ist die jüngste Akquisition des Unternehmens Italcementi, die nach Hanson (UK) 2007 die zweitgrößte Übernahme der Konzerngeschichte darstellt. Mit Italcementi wird ein italienisches Schwergewicht in den Konzern aufgenommen, das bisher, ebenfalls wegen einer vorherigen Übernahme, sein Treasury nicht wie zu erwarten wäre in Italien, sondern in Paris angesiedelt hatte. Um die Post-Merger-Integration möglichst effizient zu begleiten, hat Flory nun seinen Schreibtisch in Heidelberg gegen den in Paris eintauschen dürfen, zumindest vorläufig. Nachhaltiges Wachstum in dieser Größenordnung funktioniert eben nur mit einer sorgfältigen Integration und einer ausgeklügelten Strategie.

"Auch die I Love Treasury Mitbringsel sind immer wieder der Renner. Ich freue mich immer, wenn ein Kollege ein Bild aus seinem Büro mit Mousepad oder Kugelschreiber darauf schickt."

Wachsen, wachsen, wachsen – gelingt nur mit intelligenter Integration

Mit der Aufnahme von Italcementi stehen Anpassungen in der gesamten Organisation an – speziell das Treasury wird ca. 600 weitere Konten bei ca. 150 Banken integrieren und gleichzeitig Prozesse, die zuvor in anderen Systemen abgebildet waren, aufnehmen müssen. Bankenbeziehungen und Bankkonten zu konsolidieren ist bei solch einem Zusammenschluss zwar ein Thema, gerade aber in Ländern in Afrika und weiten Teilen Asiens ist eine Präsenz der Bank vor Ort für die Bargeldver- und -entsorgung entscheidend. Lokale Gehälter oder andere spezielle landestypische Zahlungen, wie Steuer- oder Scheck-zahlungen, können oft nur über lokale Institute abgewickelt werden.

Neben der Integration sind auch die grundsätzliche Finanzierungsstrategie und das Vorgehen zur Sicherung der kurzfristigen Liquidität in dem nun erweiterten HeidelbergCement-Konzern ganz wesentlich. Wie essenziell, das zeigte sich zuletzt im Zuge der Finanzkrise 2008, die das Treasury des Konzerns auf eine harte Probe gestellt hatte. Da kurzfristige Gelder damals wie heute deutlich günstiger als langfristige Finanzierungsalternativen waren, setzten vor der Krise viele Unternehmen verstärkt auf die attraktiveren kurzfristigen Finanzierungsmittel. Mit Ausbruch der Krise mussten Banken die bis dahin für die Konzerne üppig vergebenen, üblichen Bankkredite überdenken: Der kurzfristige Geldhahn wurde zugedreht, um die bankeigene Refinanzierung zu sichern. HeidelbergCement erlebte diesen Engpass ebenfalls und musste unter enormen Zeitdruck mit 61 Banken eine Syndikatsfinanzierung auf dem Höhepunkt der Krise etablieren. Die teure und zeitkritische Finanzierung, um das Überleben des Konzerns zu sichern, war eine Lektion, aus der man gelernt hat.

Finanzierungsstrategie und Liquiditätssicherung – die entscheidenden Erfolgsfaktoren

Die Stabilität in der Liquiditäts-versorgung und die Balance zwischen günstigen, aber risikobehafteten Finanzierungsinstrumenten und teuren, aber sicheren Alternativen hat das Group Treasury von HeidelbergCement stets im Blick: Neben Anleihen und einem umfangreichen Commercial Paper Programm spielen Bankkredite eine immer noch wesentliche Rolle im Rahmen eines ausgewogenen Portfolios zur Finanzierung des kapitalintensiven Geschäfts. Für die langfristige, sichere Liquidität müssen deutlich mehr Zinsen gezahlt werden, als für kurzfristige Liquidität, auch wenn die aktuellen Zinssätze insgesamt auf einem angenehm niedrigen Niveau sind. Es gilt, den richtigen Mix aus relativ teurer, aber sicherer Liquidität und günstiger kurzfristiger Finanzierung zu finden, ohne das Geschäft mit zu hohen Zinsen zu belasten oder dem Risiko eines Liquiditätsengpasses auszusetzen.

Bei einer Verschuldung von ca. EUR 9 Mrd. (Q3/2016), aufgrund der Kapitalintensität des Anlagenbaus, stellt das Zinsergebnis einen Eckpfeiler im Finanzergebnis dar und ist einer der wesentlichen Faktoren für eine effiziente Finanzsteuerung und die Hauptaufgabe eines strategischen Treasury.

"Die Balance zwischen günstiger, aber risikobehafteter kurzfristiger Finanzierung und langfristigen, teureren und sicheren Alternativen ist eine Herausforderung – vor allem, wenn man wie wir da auch in Jahrzehnten denkt."

Cash Management & Devisenhandel im Tagesgeschäft

Das Treasury besteht aktuell aus 13 Personen, die sich in die klassischen Bereiche des Front, Middle und Back Office sowie in das Cash Management aufteilen, wobei das Cash Management aufgrund der arbeitsintensiven und wesentlichen Rolle eine etwas exponierte Stellung hat. HeidelbergCement betreibt Cash Pools in allen Währungen und hält dabei auch meist die Masterkonten, es sei denn, Länderspezifika schließen dies aus. In Malaysia beispielsweise darf die Muttergesellschaft schlichtweg nicht die Konten selbst führen, so dass wiederum das lokale Team in Kuala Lumpur einspringt und die Disposition vor Ort organisiert. Einen zentralen Überblick über alle Konten – also natürlich auch die lokal geführten Cash Pools –

braucht das Group Treasury trotzdem. So werden sowohl solche Konten, als auch die Kontoauszüge aller ca. 1.700 Bankkonten weltweit via EBICS oder via SWIFT automatisch in das gruppenweit eingesetzte Treasury Management System übernommen. Dort werden sie mit den Erwartungen des Vortags abgeglichen, um dann mit den Plandaten und Forecast-Informationen angereichert zu werden. Ist alles zusammengeführt, werden die Zahlungen und Lastschriften aus der Zentrale heraus oder aus den Shared Service Center angestoßen und abschließend das Funding der Masterkonten wiederum durch die Zentrale sichergestellt.

Mit einem Volumen von mehreren Milliarden EUR Gegenwert ist auch der Devisenhandel keine kleine Nebenaufgabe. Zum Unternehmen passend, werden mit klaren und nachvollziehbaren Geschäften die offenen Positionen in etwa 20 Währungen abgesichert. Neben den Aktivitäten in der Heidelberger Zentrale sind auch lokale Einheiten, wie in Indien oder Bangladesch, eingebunden. Das HeidelbergCement Treasury folgt dabei der Prämisse, dass die Devisensicherung so einfach und nachvollziehbar gestaltet sein soll wie die Produkte. Seinem Credo und dem Anspruch der Transparenz folgend bleibt der Konzern hier eher konservativ.

Durch Transparenz und Schnelligkeit Potenziale in der Refinanzierung heben

Einen Konzern der Größenordnung von HeidelbergCement zu steuern, erfordert Transparenz und Reaktionsschnelligkeit. Da muss der Finanzstatus schnell und effektiv verfügbar gemacht werden – einen Finanzstatus erst zur Mitte des Monats vorliegen zu haben, hilft da nicht weiter.

Als Flory vor zehn Jahren angetreten war, brachte er bereits Erfahrungen aus der Arbeit in anderen Konzernen – auch mit der Arbeit mit professionellen Systemen – mit und hatte so einen gewissen Anspruch an die Ausgestaltung des Treasury von HeidelbergCement. Die Zentralisierung von Informationen und Prozessen, die Vermeidung manueller Arbeiten, die Schaffung vollständiger gruppenweiter Transparenz und die Schnelligkeit in der Entscheidungs-findung waren für ihn die zentralen Aspekte. Noch gut erinnert er sich, immer noch mit leichtem Schaudern, an seine beruflichen Anfangszeiten zurück, wo er von einem plötzlichen Totalausfall des ausgereiften Systems überrascht wurde und von jetzt auf gleich alle Tätigkeiten im Treasury manuell oder mit Behelfslösungen abwickeln musste, da weder Backups noch Prozessdokumentationen verfügbar waren.

Begonnen hat der Aufbau eines möglichst papierlosen, schnellen und effektiven Treasury mit der Digitalisierung der Garantien, die zuvor in keinem strukturierten System organisiert waren. Die Abbildung des Cash Management und des gesamten Zahlungsverkehrs folgten kurz danach und das Projekt mündete in die vollständige Integration des Devisenhandels sowie aller Prozesse in Middle und Back Office. Der elektronische Austausch mit Handelsplattformen, die Integration von EMIR und das Matching der Handelsgeschäfte, sowie die Übergabe der Buchungsinformationen an SAP sind Prozesse, die sich niemand bei HeidelbergCement mehr weg-denken möchte.

Heute dauert es keine sechs Wochen mehr, um den Finanzstatus zu erstellen, und er ist mit einem Klick jederzeit verfügbar. Auch Länder wie Ghana, Tansania, Togo, Australien, Malaysia oder Indonesien sind online und organisieren ihr Wissen und ihre Finanzsituation selbstverständlich in dem System und teilen sie so der Zentrale mit. Transparenz über den täglichen Finanzstatus und damit auch über die aktuelle Ausnutzung aller Kreditlinien bedeutet für den Konzern auch Chancen für eine signifikante Optimierung in der Refinanzierung – hier schließt sich der Kreis des effektiven Zinsmanagement.

Prozessoptimierung & Menschen im Treasury – Warum der Pizzaservice keinen Ferrari braucht

Zentral bei allen Überlegungen zur Systemimplementierung und Modellierung der Treasury-Prozesse im Konzern war es für David Flory immer, wie sich diese in der Praxis bewähren. Was hilft wirklich, schneller, effizienter und am Ende des Tages auch noch sicherer aufgestellt zu sein? Dabei greift er gerne ein Zitat von Martin Bellin auf: „Der Ferrari taugt als Lieferfahrzeug für den Pizzaservice nicht.“ Ein Vergleich, der ihm immer wieder hilft, Prozesse und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand zu stellen. Denn es ist für jedes Unternehmen wichtig herauszufinden, was zum Geschäft passt.

Ohne die Menschen hinter den Prozessen funktioniert allerdings der beste Plan nicht. In der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Konzerntreasury und Tochtergesellschaften, der Identifikation der Mitarbeiter in den lokalen Einheiten mit den Aufgaben des Treasury sieht Flory auch einen ganz entscheidenden Erfolgsfaktor. Auch das Engagement der Konsortialbanken und der Systemlieferanten, die am Ende mitverantwortlich sind, wenn die Ziele erreicht werden, schätzt er sehr. „Die Tatsache, diese Ziele gemeinsam zu erreichen, ist das, was immer wieder Freude macht und mich täglich motiviert“, sagt Flory und freut sich bereits auf das nächste Arbeitspaket, das in Paris vor ihm auf dem Schreibtisch liegt.

 

Die Devisensicherung muss so einfach nachzuvollziehen sein, wie unsere Produkte zu verstehen sind. Mit komplexen Strategien der Risikoposition beizukommen, hilft mir im Alltag wenig – ich muss auf einen Blick sehen können, wie mein Exposure gesichert ist.

David Flory | Head of Cash Management, HeidelbergCement