About TYROLIT:
TYROLIT ist weltweit einer der führenden Hersteller für gebundene Schleif-, Trenn-, Bohr- und Abrichtwerkzeuge und gleichzeitig Vorreiter als Systemanbieter von Werkzeugen und Maschinen für die Bauindustrie. Das Familienunternehmen der Swarovski Gruppe mit Stammsitz in Schwaz in Österreich wurde 1919 gegründet, beschäftigt derzeit über 4.400 Mitarbeiter und kann einen jährlichen Umsatz von EUR 643 Mio. verzeichnen. Prägend für das Unternehmen ist seine Internationalität: TYROLIT zählt 29 eigene Produktionsstandorte in zwölf Ländern auf fünf Kontinenten und hat zudem ein globales Netzwerk an Vertriebsgesellschaften mit eigenen Töchtern in Afrika, Amerika, Asien, Australien und Europa. In den Divisionen Metall und Präzision, Industriefachhandel, Bau und Stein–Keramik–Glas stellt TYROLIT 80.000 verschiedene Produkte her, die über 35 Vertriebsgesellschaften und weitere Distributoren in 65 Ländern den Kunden auf der ganzen Welt angeboten werden.

Treasury Profile

ADaily Cash Management

BCash Pooling

CPayment Processing

DPayment on Behalf of

ECollection on Behalf of

FSWIFT

GeBAM

HLiquidity Planning

IContract Management for Interest, Currencies

JManagement of Commodities

KTrade Finance Contracts

LCapital Markets

MRegulatory Requirements

NGeneral Risk Management

OTreasury Accounting

PStandard / Individualized Reporting

QNetting & Reconciliation

RInsurance

SMergers & Acquisitions

TInvestor Relations

 

Unternehmen in der Größenordnung von TYROLIT sind im Treasury nicht immer so professionell aufgestellt wie der Konzern aus Schwaz, der äußerst international agiert und eine ganz eigene und ausgeprägte Handschrift in der Finanzorganisation aufweist. Peter Dollinger, Executive Vice President Finance & Administration, hat sich schon vor Jahren aus dem Treasury herausentwickelt, sein Herz ist dennoch dort geblieben. Dies erklärt die Aufstellung der Abteilung im Unternehmen: Als BELLIN mit Peter Dollinger zum ersten Mal vor einigen Jahren gesprochen hatte, hatte TYROLIT noch keinen ausgewiesenen Treasurer. Inzwischen wird die Abteilung durch einen Vollzeitmitarbeiter repräsentiert, der auch sehr effizient arbeiten kann, denn die Aufgaben und Prozesse sind auf die über 50 Tochtergesellschaften rund um den Globus gleichermaßen verteilt. TYROLIT ist ein perfektes Beispiel für das Konzept Load Balanced Treasury®: Jeder Mitarbeiter, sei es in der Zentrale, in einem der Shared Service Center oder in einer der vielen Tochtergesellschaften, leistet seinen Beitrag dafür, dass am Ende das Unternehmen das Liquiditätsmanagement und das Risikomanagement für Währungs- und Zinsrisiken vollständig beherrscht.

Load Balanced Treasury: Zentralisierung und Lokalisierung

TYROLIT hat in den späten 90er Jahren mit den Schritten zur Zentralisierung von globalen Aufgaben begonnen, zu denen auch das Treasury gehörte. Peter Dollinger hatte bereits zu Anfang die nicht immer dankbare Aufgabe, die Konten bei rund 100 Banken, mit denen die Gruppe zusammenarbeitete, in eine „schlanke“ Struktur zu überführen. Im ersten Schritt wurde die Bankenkommunikation so optimiert, dass die Zusammenarbeit auf 30 Banken reduziert werden konnte. Heute arbeitet TYROLIT noch mit einigen wenigen lokalen Instituten für spezielle Anforderungen und im Wesentlichen mit fünf Kernbanken zusammen, zu denen das Treasury ein sehr enges und intensives Verhältnis unterhält. „Diese Banken haben unser Wachstum begleitet und uns auch in schwierigen Zeiten zur Seite gestanden“, erklärt Peter Dollinger.

Die Risiken der Bankenabhängigkeit

Auch wenn das Verhältnis zu den Banken immer sehr gut war, entschied sich TYROLIT vor wenigen Jahren zu einem weiteren, wesentlichen Einschnitt, ganz aus pragmatischen Gründen: Im Cash Management setzte man auf die Strategie, nur noch mit einer Bank zusammenzuarbeiten. Das Tagesgeschäft sollte dadurch erleichtert, einfacher und weniger komplex gestaltet werden. TYROLIT war zwar klar, dass die Ein-Bank-Strategie durch das Abhängigkeitsverhältnis ein gewisses Risiko darstellte, jedoch konnte zu diesem Zeitpunkt noch niemand die weiteren Entwicklungen in der Bankenlandschaft erahnen. Als sich die zentrale Netzwerkbank dann vollkommen unerwartet auf das Kerngeschäft im eigenen Inland konzentrieren musste, stand TYROLIT vor einem Problem. Das Geschäft mit der bisherigen Bank für alle Konten von Asien bis Amerika würde geschlossen und nicht mehr weitergeführt werden, so wurde das Unternehmen quasi über Nacht informiert. Die internationalen Konten ebenso wie die Cash Pools mussten daher kurzfristig an neue Bankpartner übertragen werden.

Chance für eine neue Bankenstrategie

Aus der Not hat TYROLIT eine Tugend gemacht und die Chancen genutzt: Die Bankenkommunikation für den Konzern wurde neu ausgeschrieben und der Zahlungsverkehr von Grund auf – nun bankenunabhängig etabliert – und weltweit standardisiert. Innerhalb von zwei Jahren wurden über 90% des globalen Zahlungsverkehrs auf eine einheitliche und gruppenweit standardisierte Plattform überführt, die eine Bankenunabhängigkeit garantiert. TYROLIT beantragte sogar einen eigenen SWIFT-BIC, um auch in den entlegensten Ecken der Welt sicher Daten mit den Banken austauschen zu können. Gesellschaften in Ländern wie den USA, Südafrika oder auch China nutzen inzwischen die zentrale Plattform und tragen so zu einem arbeitsteiligen Prozess im Unternehmen bei: Sowohl die Erfassung von Zahlungen als auch deren Autorisierung erfolgen vor Ort, die Zentrale, die TYROLIT Finanz AG, gibt aber die Zahlungen dann letztendlich frei und überträgt per Klick die Aufträge an die angeschlossenen Banken. Der Prozess könnte komfortabler nicht sein – der verantwortliche Mitarbeiter kann die finale Freigabe auch über sein Blackberry erteilen, wenn er beispielsweise gerade auf einer seiner Skitouren in den Alpen rund um Schwaz ist. Automatisch wird er auf dem Mobile Device über eine zur Freigabe stehende Zahlung informiert, kann diese prüfen und bestätigen.

Gute Ruh mit Sicherheitsmaßnahmen

Über die Bankenunabhängigkeit der Lösung und die Flexibilität hinaus, sind es für TYROLIT aber auch immer Sicherheitsfragen bei solchen Projekten, die Peter Dollinger – der auch für die gruppenweite IT zuständig ist – intensiv beschäftigen. Fake-President-Attacken auf Unternehmen sind heutzutage keine Seltenheit mehr, wenn jedoch eine solche Zahlung bei TYROLIT auftauchen würde, so ist das Treasury in der Lage, sie rechtzeitig zu stoppen. Als der Verantwortungsbereich von Peter Dollinger durch einen Revisor untersucht wurde, war dieser überrascht, wie Dollinger bei der Aufgabenkombination bestehend aus Accounting, Treasury, Risikomanagement, Versicherungsmanagement, Logistik und IT überhaupt noch nachts ruhig schlafen könne. „Als dem Revisor jedoch klar wurde, welche Maßnahmen zur Sicherheit von Systemen und Prozessen bereits getroffen worden waren, hatte sich der Prüfer deutlich entspannt“, freut es ihn heute noch. Auch die Mitarbeiter sind intensiv mit solchen Themen vertraut, denn nur mit der geeigneten Sensibilität jedes Einzelnen kann insgesamt und gruppenweit die Sicherheit erhöht werden.

Mit der Umstellung auf ein einheitliches System im Zahlungsverkehr kamen auch bei TYROLIT Sachverhalte zum Vorschein, mit denen niemand gerechnet hatte: Seit über 20 Jahren sind „beleghafte“ Zahlungen beim Unternehmen eigentlich nicht mehr vorgesehen. Dass Tochtergesellschaften – trotz sorgfältiger Steuerung aus der Zentrale heraus – im Zahlungsverkehr doch ein oft recht komplexes, manuell getriebenes papierbasiertes „Eigenleben“ etablieren und kultivieren konnten, kam bei der Umstellung überraschend ans Tageslicht. Durch die Vereinheitlichung kann man nun auch an diesen Prozessen arbeiten. Schon das alleine zeigt, wie wichtig und gewinnbringend ein solcher Schritt im globalen Zahlungsverkehr für die Unternehmensgruppe ist.

Cash-Positionen und Risiken sichtbar machen

Der Zahlungsverkehr ist nur ein kleiner Teil der sehr ausgefeilten Treasury-Welt von TYROLIT. Bei der technischen Neuaufstellung des Treasury Managements, die im Grunde 2007 mit der Etablierung eines gruppenweiten TMS stattgefunden hat, standen jedoch zunächst ganz andere Themen im Mittelpunkt. Im ersten Schritt ging es dem Unternehmen darum, sich einen Überblick über die Liquiditätssituation und deren Entwicklung im Konzern zu verschaffen. Jede Gesellschaft war aufgefordert, nach dem Monatsabschluss den Forecast zu aktualisieren, so dass nicht nur der Refinanzierungsbedarf, sondern auch die entsprechenden Währungsrisiken ersichtlich werden – auch und gerade für die Gesellschaften selbst. „Ihr macht die Planung nicht für die Zentrale, sondern für das eigene Geschäft“, betonte Dollinger damals immer wieder. Nicht jede Gesellschaft nahm die Botschaft begeistert auf und sah den Mehrwert für sich selbst. Nur ein Jahr später wendete sich das Blatt durch die Finanzkrise. Spätestens seit diesem Zeitpunkt verstand jeder, welche wesentliche Rolle die bis dahin einwandfrei etablierte Liquiditätsplanung bei der Bewältigung dieser für alle schwierigen Zeit spielte: Zum einen war die erforderliche Liquidität sichergestellt und zum anderen bildete die in der Transaktionswährung erstellte Planung im Rahmen des Devisenmanagements die Grundlage für die Simulation von denkbaren Währungsschwankungen und der sich daraus ergebenden Veränderung der Zahlungsströme. In der Krise war TYROLIT optimal gewappnet und konnte sich ideal der Dynamik des Umfeldes anpassen.

Gruppenweite Austauschbeziehungen sinnvoll abbilden

„Wir produzieren im Land für die Region“, erklärt Peter Dollinger die Aufstellung des Konzerns, der zu diesem Zweck 28 verschiedene Produktionsstandorte und weitere 25 Vertriebsgesellschaften unterhält. Die Werke in den USA liefern beispielsweise an Kunden in den USA, aber auch an die Vertriebsgesellschaft in Kanada, da in diesem Land kein eigenes Werk unterhalten wird. Der Vertrieb von TYROLIT in Middle East z.B. bezieht Artikel aus ganz verschiedenen Produktionsstandorten und Ländern. Auch in der Produktion herrscht ein reger Austausch: Die Produktionswerke untereinander beziehen Werkzeuge wiederum von fast allen anderen Werken. Man erkennt, hier herrscht ein sehr reger Intercompany-Verkehr.

Genau dies gilt es in der Liquiditäts-planung abzubilden, die Plandaten zwischen den Gesellschaften abzustimmen und eine konsolidierte Planung zu erstellen, die das Netto-Exposure der Gruppe gegenüber EUR aufzeigt. Im Anschluss werden auf Grundlage verschiedener Kursszenarien – dabei werden die Volatilitäten der vergangenen 200 Tage unterstellt – die Auswirkungen auf die Zahlungsströme in der Zentrale untersucht. So hat TYROLIT einen Überblick über das Risiko, das der Geschäftsleitung zur Information mitgeteilt wird, und kann Maßnahmen zur Reduzierung einleiten.

Über alle Zahlungsströme hinweg zeigt sich bei TYROLIT meist, dass das analysierte Devisenrisiko aus Transaktionen eine untergeordnete Rolle im gesamten Risikomanagement spielt. Die größeren Risiken sind die Translationsrisiken, die aufgrund von Wechselkursschwankungen bei der Umrechnung von FX-Umsätzen, -Gewinnen und -Vermögenswerten entstehen und sich nicht aus dem tatsächlichen Währungsumtausch ergeben. In beiden Fällen, sowohl bei den konkreten transaktionsbezogenen FX-Risiken als auch bei den Translations-risiken, hat TYROLIT entschieden, keine Sicherung vorzunehmen.

„Manchmal verliert man, manchmal gewinnt man. In beiden Fällen akzeptieren wir die Auswirkungen auf die P&L, vermeiden aber enorme Arbeit in der Administration und dem Management“, erklärt Dollinger. Als er als Treasurer begonnen hatte, verfügte er über permanent aktuelle Marktdaten, beobachtete die Märkte und schloss täglich Sicherungsgeschäfte ab. So kann er heute rückblickend mit Sicherheit sagen, dass der damit verbundene Aufwand die möglichen Ergebnisse für TYROLIT nicht rechtfertigt.

Intercompany Netting spart Zeit und Geld

Die intensiven Intercompany-Beziehungen wirken sich nicht nur auf die gruppenweite Liquiditätsplanung und das damit verbundene Monitoring von Risiken aus, sondern haben auch das Projekt „Netting“ ins Leben gerufen. Als einst die Zahlungen zwischen allen Unternehmensgesellschaften einmal gezählt wurden, kam man auf eine stolze Zahl von über 600 Zahlungen über Bankkonten pro Monat. Da es sich dabei vorwiegend um Auslandszahlungen handelte, waren sowohl „Float“, also zeitliche Verzögerungen, als auch erhebliche Bankgebühren damit verbunden. Darüber hinaus wurden viele Zahlungen in für den Zahler fremden Währungen vorgenommen, was zu nicht unerheblichen Konvertierungskosten führte, die zudem schwer kalkulierbar waren, da Banken ganz unterschiedliche Margen für die Umrechnung verlangen. Seit der Einführung des Netting werden diese Zahlungen über Bankkonten deutlich reduziert. Für TYROLIT ist es ein deutlicher Erfolg, die Anzahl der Transaktionen auf ca. 5% des Ausgangswerts reduziert zu haben. Gleichzeitig werden mit Blick auf die Bankgebühren und Konvertierungskosten etwa EUR 500.000 pro Jahr eingespart.

50 Gruppengesellschaften nehmen am Netting teil, ein monatlicher, systemgestützter Prozess, der mit der Abstimmung auf Belegebene beginnt. Allein das bringt bereits mehr Effizienz im Intercompany-Geschäft jeder Einheit und erleichtert die Arbeit. Als Ergebnis der Abstimmung wird das Settlement, also das eigentliche Netting aller Zahlungen, durchgeführt. Gleichzeitig werden die entsprechenden Daten in die verschiedenen Systeme im Rechnungswesen zurückgespielt, so dass dieser Schritt zum automatisierten Ausgleich aller offenen Belege führt. Das spart Zeit und Geld in der Buchhaltung jeder einzelnen Einheit. Ein weiterer positiver Effekt des Netting: Zahlungen über ein Bankkonto führt die Gesellschaft gar nicht mehr aus. Der Nettobetrag aus konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten wird auf interne Verrechnungskonten gebucht und ausgeglichen, verursacht also keine zeitliche Verzögerung mehr und macht auch keine Aktivität seitens der Gesellschaft erforderlich. TYROLIT agiert hier als Inhouse-Bank und führt mit dem Netting die Ausgleichzahlungen auf die Verrechnungskonten direkt aus.

Keine Devisenrisiken bei den Gruppengesell-schaften mehr

Was ebenfalls den Gesellschaften vor Ort zu Gute kommt, ist die Tatsache, dass durch das Netting die Devisenrisiken aus konzerninternen Geschäften durch eine sehr einfache und wirkungsvolle Maßnahme eliminiert werden: Für alle Gesellschaften, die sich an den einheitlichen Standardprozess halten, wird der Kurs zur Konvertierung im Rahmen des Netting frühzeitig definiert. Kurz vor dem Monatsende wird durch das Treasury der „TYROLIT-Kurs“ festgelegt. Dieser dient für den Folgemonat als Buchungsgrundlage für alle Rechnungen in fremder Währung einer jeden Gesellschaft. Da bei TYROLIT überdies vorgegeben ist, dass Rechnungen, die in einem Monat gestellt werden, im darauf folgenden Monat im Netting zur Konsolidierung von Fremdwährungsbeträgen auszugleichen sind, herrscht Kurssicherheit. Die Kurse, die also im Vormonat bei der Buchung zur Anwendung kamen, werden nun im Netting verwendet. Alle Fremdwährungsrechnungen von anderen Gesellschaften der Gruppe werden damit zu genau dem Kurs ausgeglichen, zu dem sie auch im Rechnungswesen erfasst worden sind. Rechnungen sind zudem grundsätzlich immer in der Währung des Empfängerlandes zu erstellen. Während der Vertrieb früher immer Wechselkurse im Blick haben musste und die Preise je nach Kursentwicklung anpassen musste, kann er sich heute auf die einmal im Jahr festgelegten Einkaufspreise zur Kalkulation der Verkaufspreise einstellen, auch wenn die Währungskurse in dieser Zeit Kapriolen schlagen. Ein Währungsrisiko gibt es nun für die Gesell-schaften nicht mehr. Dieses ist auf ein Nettingcenter übertragen. Da die Konzernrichtlinie keine Kurssicherung vorsieht, deckt das Nettingcenter am Ende des Zyklus alle Währungsüberschüsse und -unterdeckungen mit Kassa-Geschäften über eine externe Handelsplattform ab. Die Differenzen aus Nettingkursen und Kassa-Kursen werden dann in der Gewinn- und Verlustrechnung der TYROLIT Finanz AG gebucht.

Ein breites Aufgaben-spektrum bei gleich-zeitiger Tiefe

Betrachtet man die Bandbreite an Aufgaben, die das Treasury bei TYROLIT verantwortet – Liquiditätsplanung, Cash Management inklusive der Verwaltung der Cash Pools in den Hauptwährungen USD und EUR, konzernweites Netting, zentralisierter Zahlungsverkehr – so verwundert es, dass zusätzlich auch noch Zeit für Trade Finance und Working-Capital-Management bleibt. Peter Dollinger ist bei TYROLIT nämlich zusätzlich für globale Logistik verantwortlich, was sich wunderbar mit diesem Aufgabengebiet verbindet: Die Reduzierung von Lagerbeständen oder der Bau eines Zentrallagers in Tschechien sind Ergebnisse auf Basis des Treasury. Auch das Management von Forderungen und Verbindlichkeiten wird nicht nur für Intercompany-Geschäfte betrachtet, sondern insgesamt optimiert. Das Treasury hat dafür gesorgt, dass Standardkonditionen bei Zahlungszielen für jedes Land festgelegt wurden. Ein eigens gebautes Spreadsheet zeigt dem jeweiligen Vertriebsmitarbeiter sofort auf, welche Kosten durch die Erweiterung von Zahlungszielen entstehen würden, die entweder durch entsprechende Mengen- oder Preisanpassungen wieder ausgeglichen werden müssten. Ein weiterer Baustein im Treasury, der einen wesentlichen Beitrag zur Optimierung der Finanzströme leistet und der den Anspruch, eine optimale Servicequalität für die Gruppengesellschaften zu bieten, illustriert.

Das Treasury von TYROLIT trägt der Internationalisierung Rechnung, ohne den selbst gewählten Anspruch, lokal und vor Ort präsent zu sein, aufgeben zu müssen. Dabei wird ein breites Aufgabenspektrum mit einer extrem schlanken Organisation im mittelständischen Unternehmen bewältigt. Gleichzeitig umfassen die Treasury-Aktivitäten nicht nur eine immense Bandbreite, sondern gehen auch in die Tiefe und geben der Finanzorganisation von TYROLIT zusätzlich einen vorbildlichen und beeindruckenden „Feinschliff“. 

 

Im Sinne eines professionellen Risikomanagement ist eine möglichst weitgehende Standardisierung sowie eine sinnvolle Zentralisierung im Treasury unumgänglich.

Peter Dollinger | Executive Vice President Finance & Administration, TYROLIT