About Wolseley:
Wolseley ist in der internationalen Distribution von Produkten für Gas- und Wasserinstallationen tätig und kann dabei auf eine lange Tradition seit der Gründung 1887 zurückblicken. Was klein anfing, ist deutlich gewachsen und heute ein enormes Geschäft: Im Gegenwert von etwa GBP 14 Mrd. beliefert der Konzern Handwerker, Großbetriebe oder Großbaustellen mit Eigenmarken oder Produkten anderer Hersteller im Sanitär- und Heizungsbereich. Zentral für das Unternehmen sind eine enge Kundenbeziehung und eine hohe Produktverfügbarkeit. Bei der Versorgung von ca. 1,1 Mio. Kunden weltweit mit entsprechenden Spezialprodukten muss sichergestellt werden, dass die Nachfrage effizient bedient werden kann. Das richtige Produkt muss zur richtigen Zeit am richtigen Ort lieferbar sein. Der Aufbau eines verlässlichen Distributionsnetzes ist dabei ebenso wichtig wie eine effiziente Beschaffung und effiziente Produktionsprozesse. Den größten Teil des Umsatzes generiert Wolseley in den USA, insgesamt zählt der Konzern über 39.000 Mitarbeiter in ca. 2.800 Niederlassungen.

Treasury Profile

ADaily Cash Management

BCash Pooling

CPayment Processing

DPayment on Behalf of

ECollection on Behalf of

FSWIFT

GeBAM

HLiquidity Planning

IContract Management for Interest, Currencies

JManagement of Commodities

KTrade Finance Contracts

LCapital Markets

MRegulatory Requirements

NGeneral Risk Management

OTreasury Accounting

PStandard / Individualized Reporting

QNetting & Reconciliation

RInsurance

SMergers & Acquisitions

TInvestor Relations

 

Jedes Treasury hat seinen ganz eigenen und individuellen Fingerabdruck – keine Treasury-Abteilung ist wie die andere. Gerade bei Wolseley, einem Konzern, der an der Londoner Börse notiert ist und auch in London sein Group Treasury etabliert hat, macht sich dies besonders deutlich bemerkbar. Schon alleine die organisatorische Aufstellung ist überraschend: Die Unternehmensgruppe hat ihr Headquarter in der Schweiz, generiert den „Löwenanteil“ des Umsatzes in den USA und organisiert die Finanzen von London aus. Eine Dreieckskombination, die ihre Spuren nicht nur im Grundgeschäft, sondern auch ganz besonders im Tagesgeschäft der Finanzabteilung hinterlässt.

Bei einem Volumen GBP 14 Mrd. an Lieferungen und Leistungen ist leicht zu erahnen, welchen Stellenwert das tägliche Cash- und Liquiditätsmanagement für das Treasury einnimmt. Kurzfristiges Cash muss bei Wolseley schnell verfügbar sein, um die Nachfrage zeitnah und global bedienen zu können. Gleichzeitig unterliegt das Geschäft einer erheblichen Schwankungsbreite hinsichtlich des Working Capital und den entsprechenden Auswirkungen auf die Liquidität: In der Kasse von Wolseley herrscht mal Ebbe, mal Flut – es gilt, einen Liquiditätskorridor von bis zu GBP 400 Mio. zu berücksichtigen. Die Aufgabe des Treasury ist es, gerade bei „Niedrigwasser“ dafür zu sorgen, dass das Unternehmen „flüssig“ bleibt und auf ausreichende Mittel zugreifen kann. Denn mit einem Volumen von rund GBP 1,5-2 Mrd. trägt auch die Anlagestrategie nicht unwesentlich zum Liquiditätsmanagement bei.

Zwei Revolver ergänzen die Finanzierung

Die Konzernliquidität setzt sich nicht nur aus dem Cash-Bestand zusammen, sondern Wolseley verfügt zur Liquiditätsausstattung zusätzlich über zwei sogenannte „Revolver“ über GBP 800 Mio. und USD 600 Mio. Dabei handelt es sich um revolvierende Kredite, die sich vor der Fälligkeit immer wieder verlängern. Weiterhin verfügt der Konzern über Privatplatzierungen, d.h. außerbörslich, exklusiv privat ausgegebene Wertpapiere, mit einem Volumen von über USD 1,25 Mrd. und einer durchschnittlichen Laufzeit von fünf Jahren. Sowohl diese speziellen Wertpapiere als auch 600 Mio. der revolvierenden Kredite sind in USD denominiert, machen einen erheblichen Umfang am Gesamtvolumen aus und reflektieren den geografischen Geschäftsschwerpunkt von Wolseley: Etwa 70% des Gruppenumsatzes erzielt der Konzern in Nordamerika, und mit einem Umsatz von fast GBP 10 Mrd. ist allein das Geschäft dort bereits größer als der Gesamtumsatz manch anderer Global Player.

Die Gruppengesellschaften bei Wolseley genießen ein hohes Maß an Autonomie. Gerade deshalb hat der Liquiditäts-Forecast für das Treasury Team einen besonderen Stellenwert. Die Planung erfolgt Bottom-up, in dem die halbjährlich von den verschiedenen Einheiten erstellten Businesspläne konsolidiert und in eine Gesamtplanung überführt werden. Ist die Liquiditätsausstattung verifiziert, wird überdies die grundlegende FX-Strategie festgelegt und das entsprechende Hedging durchgeführt. Auch zwischen den beiden halbjährlichen Planungsintervallen erfolgen wöchentliche Updates zur Prognose der Transaktionswährungen für die kommenden vier Wochen. So hat das Treasury die Möglichkeit, die FX-Positionen zu bestätigen und entsprechend anzupassen. Das Treasury übernimmt nicht nur ein Hedging des Währungsrisikos aus dem Grundgeschäft, sondern sichert ebenso die Dividenden und die anstehenden Akquisitionen ab. Da Wolseleys Geschäftsstruktur relativ lokal ausgerichtet ist, geht damit auch nur ein beschränktes FX-Risiko einher. Die Produktion für den Verkauf in den USA findet im Wesentlichen auch in den USA oder in Staaten statt, die ebenso in USD wirtschaften. Gleiches gilt für die Euro-Zone und die übrigen Regionen, in denen Wolseley tätig ist: lokale Produktion für das lokale Produkt- und Leistungsangebot, wenngleich dieses Modell gerade im Begriff ist, sich im Zuge der Produktbeschaffung aus Ostasien etwas zu verschieben.

Phil Scott, Group Treasurer bei Wolseley, sieht in diesen strukturellen Bedingungen die zentralen Einflussfaktoren auf das Treasury: “Von der Unternehmenskultur her ist Wolseley sehr dezentralisiert – wir bieten die meisten unserer Leistungen beispielsweise alle unter lokalen Markennamen und nicht etwa unter der Marke „Woseley“ an. Diese Struktur macht sich auch im Treasury bemerkbar. Die größte Herausforderung für uns ist es, als zentrales Treasury in einer so dezentralisierten Gruppe zu agieren.”

Investment in ein US- oder in ein britisches Unternehmen? – Beides!

Der Umstand, dass der Großteil der Umsätze in den USA gemacht wird und auch der Einkauf im Land vorgenommen wird, führt im Grunde dazu, dass das Risiko des Unternehmens im Wesentlichen ein Risiko in USD darstellt. Für potenzielle Investoren ist ein Investment in Wolseley vergleichbar mit dem in ein amerikanisches Unternehmen. Gleichzeitig ist der Konzern aber in London notiert, also handelt es sich formell um ein Investment bei einem britischen Unternehmen. Das ist ein großer Vorteil für manch einen Investor, der von dem wachsenden Geschäft in den USA profitieren, gleichzeitig aber sein Investment in Großbritannien tätigen möchte.

Neben der Liquiditätsplanung hat das Treasury von Wolseley auch weitere wichtige Punkte auf der Agenda. „Treasury ist ein unterstützender Bereich fürs Grundgeschäft und als solcher muss er sich auch aufstellen“, erklärt Phil Scott. „Wir müssen das Grundgeschäft wirklich verstehen und überlegen, wie wir es fördern können und darauf basierend dann definieren, was unsere Rolle sein muss.“

So sieht sich das Treasury Team von Wolseley als kollaborativer Dienstleister im Konzern und möchte Prozesse und Systeme implementieren, die nicht nur für das zentrale Treasury einen Mehrwert schaffen, sondern eben und gerade auch den in der ganzen Welt verteilten Gesellschaften weiterhelfen. Neben Nordamerika sind das vor allem die nordischen Länder, die Schweiz und die Niederlande, natürlich nicht zu vergessen UK, die gefühlte „Heimat“ von Wolseley.

Bessere Kontrolle durch höhere Transparenz

Schon vor Jahren hat Wolseley begonnen, die klassischen Disziplinen durch verschiedene Systeme zu begleiten und zu unterstützen. Neben einem traditionellen Treasury System wurden beispielsweise mit Hilfe der Bank Mendes Gans (einer 100% Tochtergesellschaft der ING Bank in den Niederlanden) Cash Pools etabliert. Über die Plattform von 360T werden die Devisengeschäfte mit Banken gehandelt. Mit SEPA gingen eine ganze Reihe von Anpassungen im Zahlungsverkehr einher, auch den Anforderungen im Zuge von EMIR wurde Rechnung getragen. Dennoch tat sich Wolseley schwer, eine befriedigende Lösung für die größte Aufgabe zu finden: die Vereinfachung und Zentralisierung aller notwendigen Informationen aus den Gesellschaften, die für das Berichtswesen an das Management und die Umsetzung des operativen Treasury wichtig sind.

„Unsere Vision auf einen Nenner gebracht, lautet durch Transparenz bessere Kontrolle – und genau da kommen wir gemeinsam mit BELLIN hin“, erklärt Phil Scott. „In einem alleine schon aufgrund der Unternehmenskultur so dezentralisierten Konzern Veränderungen in Richtung Zentralisierung durchzuführen, ist schwieriger. Wenn ich nun aber meine Cash-Bestände gruppenweit sichtbar mache oder wenn z.B. die FX-Deal-Anfragen in einem System eingegeben werden, dann bleibt zwar die Autonomie bei den lokalen Gesellschaften, aber gleichzeitig kann das zentrale Management genug Sicherheit und ein gruppenweites Risikomanagement bieten.“

Zeit und Engagement waren erforderlich, um die anfänglichen Widerstände zu überwinden und die Unterstützung und das Vertrauen der Gruppengesellschaften zu gewinnen. Um das Change Management voranzutreiben, musste immer wieder aufgezeigt werden, dass Veränderungen nicht den Druck und die Arbeitslast erhöhen, sondern genau das Gegenteil erreichen sollen und werden. Auch musste das Bewusstsein, dass nicht nur die Überwachung und die Einschränkung von Autonomie, sondern eine für beide Parteien optimale Zusammenarbeit im Mittelpunkt steht.

Um diesem Ziel näherzukommen, wurde in der Zentrale begonnen, die vorhandene Systemlandschaft sukzessive mit einer webbasierten Plattform abzulösen. Damit wurde sichergestellt, dass ein konzernweiter Rollout leicht durchgeführt werden kann, da alle Gesellschaften auf die Plattform für die Abbildung ihres lokalen Geschäfts zugreifen können.

„Haupttreiber für diese Veränderung in der Systemlandschaft waren zwei Aspekte: Zum einen, dass wir durch ein zentrales, standardisiertes und cloud-basiertes System weniger abhängig von dem für die diversen Plattformen benötigten internen IT-Support sein wollten. Zum anderen, dass wir gruppenweit ein einheitliches System zur Verfügung stellen, mit dem alle arbeiten können und von dem alle profitieren“, so Royston Da Costa, der als Group Assistant Treasurer gleichzeitig für den Bereich „Treasury Systems & Development“ bei Wolseley verantwortlich ist.

Der erste Meilenstein: Einbindung des Accounting

Nur wenige Systeme wurden bislang einheitlich eingesetzt: Bis auf Microsoft-Lösungen vielleicht, ist die Treasury-Plattform eines der einzigen gruppenweiten System-Tools in der dezentralisierten Organisation. Bei der Systemimplementierung wurde im ersten Schritt in der Zentrale das Rechnungswesen eingebunden. Die Integration dieses Bereichs war ein kritischer Meilenstein, eine Art Test, den es unbedingt zu bestehen galt. Mit dem Beweis, dass die im Accounting erforderlichen Schritte zur Automatisierung tatsächlich möglich waren und die versprochenen Erleichterungen mit sich gebracht haben, war der Startschuss für den weiteren Rollout. Die vollautomatische Erstellung und Weiterleitung aller Buchungsinformationen aus dem Treasury für das Accounting ebnete den Weg für eine konzernweite, gesamtheitliche Harmonisierung der Treasury-Prozesse.

„Am Anfang waren wir etwas unsicher, wie es genau gelingen sollte, die gewünschte Transparenz und Kontrolle im Konzern zu schaffen“, sagten sowohl Phil Scott als auch Royston da Costa „unisono“. Doch inzwischen ist der Anfang gemacht, die Marschrichtung ist vorgegeben und die ersten Schritte sind erfolgreich getan. Es ist ein Weg, der in kleinen Schritten, aber sukzessive gegangen wird und der bereits in kürzester Zeit ein Maß an Transparenz in die Daten und Prozesse gebracht hat, das man sich in dieser Geschwindigkeit nicht hätte vorstellen können.

Kleine Schritte bewirken Großes

Eine Empfehlung, die Wolseleys Treasurer nur weitergeben können: Die kleinen, einfachen Schritte zuerst gehen, um am Ende festzustellen, dass das Treasury damit bereits viel weiter gekommen ist, als erwartet. Denn auch in anderen Unternehmen sind es wie bei Wolseley oft nicht die komplizierten und komplexen Fragestellungen, die das Treasury voranbringen, sondern das „einfache“ Zusammenführen von Grundlageninformationen. Dafür gibt es allerdings einige kritische Voraussetzungen, die Phil Scott und Royston Da Costa betonen möchten: Die Geschäftsführung muss hinter dem Projekt stehen, es muss die geeignete Technik etabliert werden und man muss sich auf das konzentrieren, was unter den individuellen Gegebenheiten überhaupt machbar ist. Sind diese Rahmenbedingungen geschaffen, dann kann man sich mit ausreichend Information und Zeit wirklich dem Management von Risiken in der Gesamtgruppe qualifiziert und punktgenau widmen. Mit diesem klaren Ziel vor Augen, geht das Treasury mit Bedacht die nächsten großen Projekte an, wie beispielsweise das konzernweite Netting. Hierbei wird das Accounting erneut von den Veränderungen und dem Automatisierungsgrad profitieren, was dem Treasury wieder Rückenwind geben wird.

Die Vielzahl der täglichen Aufgaben und die Bandbreite der Tätigkeiten in einem so komplexen und großen Konzern sorgen dafür, dass für das Treasury Routine ein Fremdwort bleibt. Die Arbeit ist jeden Tag eine andere. Systeme und Prozesse sind daher möglichst flexibel aufzustellen, damit das Treasury schnell auf die Anforderungen von außen reagieren kann. Nur so führt am Ende des Tages die gruppenweite Kollaboration zu einem Mehrwert für das gesamte Unternehmen, so wie es sich das Treasury Team von Wolseley vorgenommen hat. Phil Scott empfiehlt daher anderen Verantwortlichen im Treasury, Flexibilität hoch zu halten:

"Denken Sie nie, das Wasser ist ruhig und wird schon ruhig bleiben. Wenn die Zeiten gut sind, sorgen Sie vor, optimieren Sie Ihre Finanzierung, setzen Sie ein Risikomanagement auf und stellen Sie sicher, dass Sie Prozesse und Regeln gut definiert haben. Ruhen Sie sich nicht auf den Lorbeeren aus, sondern bewegen Sie sich weiter vorwärts!"

 

Systeme können ideal unterstützen, wenn es darum geht, Kosten zu sparen, effizienter zu werden und Sichtbarkeit, Compliance und Kontrolle zu verbessern. All das haben wir mit BELLIN erreicht und werden auch in Zukunft noch mehr davon profitieren. Uns sind auf unserem Weg einige Lösungen begegnet, die uns nicht zugesagt haben. Entweder waren sie zu klein und zu wenig zeitgemäß, so dass man dann das Gefühl hatte, man programmiert selbst mit, um das passende Ergebnis zu bekommen. Oder aber sie waren so groß, dass sie nur auf die Bedürfnisse riesiger multinationaler Konzerne mit einer Treasury-Abteilung von 70+ Leuten ausgelegt waren. Was wir brauchen, sind Experten-Know-how, zeit- und zweckgemäße Funktionalitäten, kombiniert mit einer Software und Services, die flexibel und auf unsere Bedürfnisse ausgerichtet sind.

Royston Da Costa | Assistant Group Treasurer, Wolseley & Phil Scott | Group Treasurer, Wolseley