Aalberts Industries N.V.

Eine virtuelle Netzwerkbank
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„Das System hat alles verändert. Wir sprechen im Treasury eine gemeinsame Sprache und verzichten auf den Austausch von Mails. Spätestens seit alle Banken für den Zahlungsverkehr angebunden sind, gibt es für die Gesellschaft vor Ort keinen Grund mehr, die global einheitliche Plattform nicht zu nutzen. Hat sie einmal damit angefangen, weitet sie die Nutzung zunehmend aus.“
Arnold Voet | Director Treasury, Aalberts Industries N.V.
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Über Aalberts Industries N.V.:

Der industrielle Multi-Dienstleister Aalberts ist ein internationaler Technologie-konzern. Organisch und durch Akquisitionen gewachsen, hat sich das Tätigkeits-spektrum des Konzerns von den Wurzeln in der Metallverarbeitung (Aluminium Precision Extrusion) erweitert. Heute hat Aalberts ein vielfältiges Angebot an Technologielösungen. Das Unternehmen mit Hauptsitz in den Niederlanden ist führend in verschiedenen industriellen Bereichen und ist mit über 200 Niederlassungen in mehr als 30 Ländern auch lokal sehr breit aufgestellt. Der seit 1987 an der Amsterdamer Börse notierte Konzern mit fast 15.000 Mitarbeitern setzt auf eine flache Organisationsstruktur: Unternehmergeist vor Ort in den Gruppengesellschaften wird groß geschrieben, entsprechend ist der Hauptsitz schlank aufgestellt.

Als Arnold Voet seine Tätigkeit im Treasury bei Aalberts antrat, fand er eine Unternehmensgruppe vor, die aus einer Vielzahl kleiner und mittelständischer Unternehmen bestand, aus Einheiten, die Eigenverantwortung trugen, die unternehmerisch dachten und das auch sollten. Die regionalen Schwerpunkte von Aalberts sind Europa und Nordamerika. Vor Ort produzieren und vertreiben die verschiedenen zusammengeführten Unternehmen branchenführende Technologielösungen. Die Kernmärkte und die Unternehmensstrukturen spielen für das Treasury eine wichtige Rolle. So ist etwa ein Devisenrisiko kaum relevant. Die Aufstellung in Fragen der Refinanzierung für weitere Akquisitionen dagegen hat eine hohe Priorität für Aalberts. Zudem bringt jede Akquisition in der Regel auch eigene Bankenbeziehungen mit. Bei mehr als 130 Banken hielt die Unternehmensgruppe Konten, als Arnold Voet begann, das Treasury neu auszurichten. Eine Konsolidierung stand davor nicht auf der Agenda, da sich die Treasury-Abteilung zuvor eher auf die zentralen Aufgaben konzentrierte. Die Organisation der Zusammenarbeit der Konzerntöchter außerhalb der Führungsgesellschaft war dagegen keine Schwerpunktaufgabe.

Arnold Voet hatte sich bei Amtsantritt jedoch vorgenommen, den Fokus zu erweitern und mit dem Treasury Management eine Plattform für alle Gesellschaften im Gesamt-unternehmen aufzubauen, eine Einheit, die jeder einzelnen Gesellschaft Mehrwert stiftet, in dem sie bei der Bewältigung der täglichen Arbeit unterstützt. Es ist ein wichtiges Prinzip bei Aalberts, die Eigenverantwortung der Gruppengesellschaften und den „Unternehmergeist“ des Management zu kultivieren. Die Tochtergesellschaften werden als „Kunden“ aus der Zentrale bedient, die mit 25 Personen für den gesamten Konzern eher schlank aufgestellt ist. So gilt auch für das Treasury die Maßgabe, Dienste und Services zu etablieren, die von den Gesellschaften gerne angenommen und adaptiert werden. Eine dieser Dienstleistungen ist die Etablierung einer virtuellen Netzwerkbank für den Konzern, um der Bankenlandschaft eine effiziente Struktur zu geben.

 

Was ist eine virtuelle Netzwerkbank?

130 Banken mit den jeweiligen Konten im Auge zu behalten und gleichzeitig für ein Höchstmaß an Sicherheit und Transparenz mit Blick auf Zahlungsverkehr und Bankenbeziehungen zu sorgen, ist für ein aus zwei Personen bestehendes Treasury, ergänzt um einen Buchhalter, im Headquarter kaum möglich. Bei Aalberts fließen Informationen aus 250 Lokationen verteilt auf 30 Länder und über 600 Bankkonten zusammen. Mit dem Konzept der virtuellen Netzwerkbank sollen diese Informationsflüsse nun so organisiert werden, dass die Zentrale einerseits Einblicke in alle Konten haben und gleichzeitig die Konten für die Gesellschaften vor Ort effizient steuern kann, ohne die operative Arbeit in der Zahlungsabwicklung zu übernehmen.

Es ist nicht schwer zu erahnen, dass dem Management der Komplexität und damit verbunden auch der Konsolidierung der Bankenlandschaft eine Schlüsselrolle in diesem Projekt zukommt. Der Nachteil einer Reduzierung von Banken ist, dass dadurch die lokalen Dienste für die jeweiligen Gesellschaften vor Ort möglicherweise eingeschränkt werden. In einem zentral geführten Unternehmen ließe sich womöglich ein solcher Ansatz noch durchsetzen, der Philosophie von Aalberts würde dieser Durchgriff aber nicht entsprechen. Arnold Voet hat sich vor diesem Hintergrund entschieden, insgesamt zehn Kernbanken zu wählen, die in den maßgeblichen Regionen vor Ort die beste Präsenz und einen umfassenden lokalen Service bieten können. Der sonst so wichtige Netzwerkansatz einer international agierenden Bank spielt für ihn bei der Auswahl des richtigen Partners dagegen eher eine untergeordnete Rolle. Entscheidendes Kriterium ist vielmehr, dass die Bank der Gesellschaft im Land die besten Services im Tagesgeschäft anbieten kann und somit ein hohes Maß an Akzeptanz genießt. Ganz klar ist die Kompetenz in der Abwicklung des Zahlungsverkehrs und in der Darstellung von Cash Pools in der jeweiligen Landeswährung dabei ein ganz wichtiger Service, der unbedingt gegeben sein muss. Neben diesen lokalen Diensten werden die ausgewählten Banken zur Übertragung von Zahlungsaufträgen und zum Bezug von Kontoauszügen technisch auf einer einzigen gruppenweit einheitlichen Zahlungsverkehrsplattform zusammengeführt. Für die Gesellschaft ist diese einheitliche Plattform der Ort, wo alle Zahlungen erfasst werden, sei es manuell oder aus dem ERP- System übernommen. Dort werden sie autorisiert und letztendlich an die Banken übertragen. Ob ein zu belastendes Konto dabei von Bank A oder Bank B bereitgestellt wird, ist für die lokale Gesellschaft letztlich unerheblich. Ohnehin ist das laufende Konto als Resultat eines Zero Balancing Cash Poolings täglich ausgeglichen. Damit könnte die Bank vor Ort jederzeit gegen eine andere – vorausgesetzt diese bietet auch die gleichen erforderten Services – ausgetauscht werden, ohne dass die Gesellschaft es bemerken würde.

 

Welche Vorteile bietet das Konzept für Aalberts?

Unter Berücksichtigung immer weiter fallender Transaktionskosten für Kontoüberträge zwischen verschiedenen Banken hat das Treasury von Aalberts damit viele Vorteile in einem einzigen Konzept vereint.

  • Aalberts kombiniert die effiziente Beziehung zu einer global agierenden Netzwerkbank mit den Vorteilen der optimierten lokalen Präsenz. Das Unternehmen kann auf eine lokale Bank setzen, ohne den Überblick zu verlieren oder multiple Technologien zum Zugriff nutzen zu müssen.
  • Für die gesamte Gruppe ist eine One-Click-Steuerung möglich, so dass die vollständige Sichtbarkeit über alle Zahlungsbewegungen gegeben ist, ohne dass dieAbwicklung oder die Informationsbeschaffung auf die Zentrale übertragen werden muss.
  • Die vor Ort für die Gesellschaft am besten passende Bank kann ausgewählt und integriert werden. Gleichzeitig wird die Anzahl der Banken in der Gruppe auf ein Minimum reduziert.
  • Da die Gesellschaften vor Ort die notwendigen Dienstleistungen des Instituts ohne Einschränkungen weiter in Anspruch nehmen können, hat das Treasury mit seinem Ansatz der virtuellen Netzwerkbank die volle Unterstützung der lokalen Einheiten.
  • Die einheitliche Plattform ist für Aalberts gruppenweit der Dreh- und Angelpunkt: Die Gesellschaften vor Ort haben nicht nur begonnen, den Zahlungsverkehr auf dieser Plattform durchzuführen, sondern auch alle weiteren für das Treasury relevanten Daten – z.B. zu Darlehen oder zur Liquiditätsplanung – dort abzubilden.
  • Mit dem Konzept ist eine Grundlage für die Auswahl von weiteren lokalen Banken gelegt: Die Bank, die sich am leichtesten in die zentrale Plattform einbinden lässt, wird bei der Auswahl als Partner klar präferiert.

Natürlich war die Anbindung der Kern-banken für den globalen Zahlungsverkehr nicht im Handumdrehen erledigt, aber der Aufwand war und ist gerechtfertigt. Weitere Projekte bzw. Ausbaustufen sind geplant: In den kommenden Monaten sollen nun auch die Gesellschaften in den USA über den SWIFT-Zugang von Aalberts angebunden werden, um die dort so beliebten Scheckzahlungen via Fileact durch elektronische Zahlungsverkehrsaufträge zur Ausführung an die Bank zu übertragen.

 

Inhouse-Bank zur Finanzierung der Gesellschaften

Dem Konzept folgend hat das Treasury von Aalberts nun auf der einen Seite die Komplexität der Bankenlandschaft reduziert und auf der anderen Seite die Aufmerksamkeit der Gesellschaften auf das Konto der Inhouse-Bank gelenkt, welche die Aufgaben der Finanzierung aller Gesellschaften übernimmt. Wurden in der Vergangenheit sowohl Zero Balancing Cash Pools wie auch Notional Cash Pools genutzt, so hat Arnold Voet entschieden, dass die Bündelung von Cash an einer einzigen Stelle eine sehr hohe Priorität hat. Ein Notional Cash Pool hat vorwiegend die Zinsoptimierung zum Ziel, sammelt aber die Mittel nicht physisch. So werden die Konten, die bislang in Notional Cash Pools für die Optimierung des Zinsergebnisses eingebunden waren, nun nach und nach in ein Zero Balancing Cash Pooling in den Kernwährungen EUR, USD und GBP bei den insgesamt zehn Kernbanken überführt. Die Masterkonten dieser Cash Pools führt Aalberts aus der eigens dafür gegründeten Aalberts Industries Finance B.V. heraus, die alle Aufgaben einer Inhouse-Bank für sich in Anspruch nimmt und damit ein Rundumdienstleister für die Gesellschaften in allen Bankenfragen ist.

Während die Gesellschaften selbst interne Limite auf Konten der Inhouse-Bank beachten, ist die Refinanzierung der Gruppe durch die Finance B.V. nach außen klar strukturiert. Mit insgesamt acht der zehn Kernbanken sind bilaterale Kreditverträge geschlossen worden, bei denen zu gleichen Teilen und zu gleichen Bedingungen insgesamt EUR 800 Mio. über revolvierende Kreditlinien refinanziert werden können. Idealerweise werden hier Kontokorrentkredite genutzt. So kann die Inanspruchnahme einer Kreditlinie über SWIFT eingeleitet werden und muss nicht schriftlich in Papierform beantragt werden. Das Treasury stellt sicher, dass parallel alle Linien zu einem gewissen Grad in Anspruch genommen werden. So wird vermieden, dass im Konzern gleichzeitig Sollsalden und Habensalden bestehen.

 

Gruppenweite Plattform für mehr Compliance

Das ganze Konzept einer gruppenweiten Netzwerkbank und eines effizienten Inhouse-Banking geht allerdings nur auf, wenn adäquate Technologie im Einsatz ist. Sie stellt für das Treasury das Herzstück aller Aktivitäten dar. Ganz nach dem Motto „Wie kann ich der beste Partner für das Geschäft sein?“, muss auch die Technologie beweisen, dass sie im Treasury sowohl der Zentrale als auch den Tochtergesellschaften hilft. Gleichzeitig ist eine weitere Prämisse von Arnold Voet „Know your Business“ und „Know your Transaction“, denn nur so kann er aus dem zentralen Treasury wirklich an der richtigen Stelle unterstützen. Alle Zahlungen und Transaktionen müssen daher für ihn sichtbar und kontrollierbar sein, um den Anforderungen im Hinblick auf Compliance ideal begegnen zu können. Fragestellungen zum Thema Sanktionen und Embargos rücken immer stärker in den Fokus, und eben diese gilt es zu beantworten und sinnvoll zu verantworten.

Mit seiner Strategie liegt er offenbar goldrichtig, denn im Ergebnis erhält er ein überaus positives Feedback der Gesellschaften, d.h. „seiner Kunden“. Nach anfänglicher Skepsis ist man in den Landesgesellschaften nun sehr froh, dass Zinsstaffeln für Verrechnungskonten, die sich aus den lokalen Cash Pools zusammensetzen, nicht mehr via Excel berechnet werden müssen. Auch schätzen die Gesellschaften, die Hedge Accounting betreiben, dass sie die Bewertung und die Bewertungseinheiten jederzeit aus dem System beziehen können – aus den Derivaten und geplanten Cashflows. Eine Übersicht über alle Konten, Darlehen, Leasing-Verträge, Garantien oder ausstehende FX-Verträge (sowohl intern als auch extern) steht jeder Einheit, dem Management der Geschäftseinheiten und dem zentralen Treasury ebenfalls online zur Verfügung. Nicht zuletzt auch die Wirtschaftsprüfer wissen die prompt und zuverlässig zur Verfügung stehenden Daten zu schätzen. Dass die Dienstleistungen in Form der gemeinsamen zentralen Plattform gut angenommen werden, spiegelt sich auch in den Nutzerzahlen wider: Aus den anfänglich 20 Usern sind inzwischen 200 geworden. In den kommenden zwölf Monaten wird sich voraussichtlich auch diese Zahl noch einmal verdoppeln.

Das Treasury steht bei Aalberts nicht isoliert da. Arnold Voet beschreibt seine Rolle: „Wir sind ein Teil der generellen Finanzen des Unternehmens. Wir müssen Accounting verstehen, wir müssen IT verstehen und wir müssen dafür sorgen, dass auch das Controlling uns versteht. Am Ende müssen wir alle so eng zusammenarbeiten, dass jeder in seiner Rolle die Performance der Gesamtorganisation verbessern kann. Dafür gilt es, immer wieder über den Tellerrand hinauszusehen.“ Für Arnold Voet ist das eine wichtige Voraussetzung für den Gesamterfolg seines Projekts, des Treasury und des Gesamtunternehmens. Ihm ist es mit dieser Sichtweise und seinem ganzheitlichen Ansatz gelungen, für sein Treasury vollkommene Transparenz über alle Daten zu gewinnen, die er benötigt, um weiter optimieren zu können.

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