Mövenpick

Genussmomente im Treasury

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„Die Schaffung eines einheitlichen Mindsets in einer dezentralen Organisation ist eine der größten Herausforderungen.“
Daniel Kretschmer | Group Treasurer, Mövenpick
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Über Mövenpick:

Mövenpick gehört zu den Marken, die sofort angenehme Assoziationen in uns wachrufen: Genussmomente einer ganz besonderen Qualität. Mit den Wurzeln in der Schweiz ist Mövenpick bis heute ein Familienunternehmen und blickt auf eine lange Tradition zurück. 1948 gegründet, wuchs die Mövenpick Group kontinuierlich und ist heute in aller Munde: Rund um den Globus werden Kunden die Produkte und Leistungen von Mövenpick schmackhaft gemacht. Der Erfinder des Sonntagsbrunchs hat sein Hauptgeschäft im Hospitality-Bereich, doch die Gruppe hat noch mehr zu bieten: Sie gliedert sich in die vier operativ selbstständigen Segmente „Mövenpick Hotels & Resorts“, „Marché International und Mövenpick Restaurants“, „Mövenpick Wein“ und „Mövenpick Fine Foods“. Kernmärkte sind Europa, der Nahe und Mittlere Osten, Afrika, Asien und Kanada. Mit rund 20.000 Mitarbeitern erzielte die Gruppe 2015 einen Jahresumsatz von rund CHF 1,5 Mrd.

Will man das Erfolgsrezept von Mövenpick auf einen Nenner bringen, dann ist es das qualitativ hochwertige, genau am Bedürfnis des Kunden ausgerichtete Produkt- und Leistungsspektrum. Für Mövenpick ist es wichtig, exakt auf die Kundenbedürfnisse einzugehen, um das Angebot kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu kombinieren. Beispielsweise ist gerade der Lachs beim Sonntagsbrunch besonders beliebt gewesen, und so wurde dieser auch im Anschluss an den Brunch zum Kauf angeboten. Der Kunde konnte das Produkt auch mit nach Hause nehmen und dort das Erlebte noch einmal genießen. Hier erkennt man bereits, dass die Geschäftsbereiche von Mövenpick zwar autonom arbeiten, aber nicht voneinander isoliert sind. Die weltweit tätige Hotelgruppe, das Traditionsgeschäft der Restaurantbetriebe, der Weinhandel und das Lebensmittellizenzgeschäft sind eng miteinander verflochten. Man findet in allen Hotels die breite Auswahl der Weine von Mövenpick, ganz gleich, in welchem Land man unterwegs ist. Die Zimmer sind mit Kaffee aus dem eigenen Hause ausgestattet und andere Lizenzprodukte, wie Lachs oder Konfitüre, finden sich beim Frühstücksbuffet. Natürlich bucht auch das Management die Hotelketten für Tagungen, und viele Mitarbeiter nutzen in ihrer Freizeit die Hotelkapazitäten.

 

Eng verflochtenes, gruppenweites Leistungsportfolio

Die Verflechtungen der Angebote aus den verschiedenen Geschäftsbereichen spiegeln sich auch im Treasury wider. Dort werden Lizenzen und Dienstleistungen zwischen den Geschäftsbereichen untereinander und mit dem zentralen Einkauf abgerechnet. Die komplexe Verrechnung wird bei Mövenpick systemgestützt abgebildet und so beherrschbar gemacht. So hat das Unternehmen einen effizienten Abstimmungsprozess und ein zentrales Settlement über einen strukturierten Nettingprozess eingeführt. In der Retrospektive war dies in den letzten Jahren einer der größten und wichtigsten Schritte zur Effizienzsteigerung in der Finanzorganisation gewesen.

Etwas mehr als zehn Jahre ist es her, als Daniel Kretschmer, Treasurer bei Mövenpick, einen Hilferuf entgegennahm: Die Abstimmung der konzerninternen Konten funktionierte nicht und vollkommen unklare Differenzen waren entstanden. Nach einem Hinweis durch das Treasury hatte das lokale Rechnungswesen erst wahrgenommen, dass die Zinsen auf den hausinternen Verrechnungskonten seit Monaten nicht mehr über das Bankkonto bezahlt, sondern direkt auf dem Verrechnungskonto belastet wurden. Erst dadurch wurde in der lokalen Einheit klar, welche Rolle die über die Inhouse-Bank dargestellten Umsätze spielen. Für Kretschmer, der selbst beruflich zwar nicht aus dem Bankwesen kommt, aber auf einen breiten Erfahrungsschatz im Treasury und anderen Disziplinen des Finanzmanagement von Unternehmen zurückgreifen kann, war dies ein prägendes Erlebnis, welches ihm aufzeigte, wie wichtig die Aufklärungsarbeit im Unternehmen ist. Die Schaffung eines einheitlichen Mindsets in einer dezentralen Organisation ist eine der größten Herausforderungen. Das Treasury muss sich die Akzeptanz erarbeiten, und das gelingt nur, wenn es aufzeigen kann, wie die ein oder anderen Servicefunktionen wirklichen Mehrwert in der Gruppe liefern. Neben dem Netting stehen auch andere Projekte – die Reorganisation der Bankenlandschaft oder die Begleitung von Einkauf und Vertrieb bei ihren Aktivitäten – ebenso unter genau dieser Prämisse. Der von ihm maßgeblich begleitete Veränderungsprozess wird sicherlich noch Monate oder sogar Jahre benötigen, um selbstverständlich in der ganzen Mövenpick Group gelebt zu werden.

 

320 Einheiten, 35 Tochtergesellschaften, 1 Treasurer!

Die Unterstützung der gesamten Gruppe ist für das schlank aufgestellte Treasury von Mövenpick essenziell – nicht nur im Netting. Daniel Kretschmer agiert aus der Holding heraus alleine als Treasurer für das Gesamtunternehmen. Sein Aufgabenspektrum ist beachtlich und reicht von der Versorgung der verschiedenen Einheiten mit den erforderlichen Darlehen bis zur Betreuung der gruppenweiten Cash Pools in EUR und CHF. Kretschmer ist der zentrale Ansprechpartner für alle Gruppengesellschaften. Mövenpick zählt 35 Tochtergesellschaften, die sich wiederum aus über 320 verschiedenen, selbstständig zu betrachtenden Einheiten zusammensetzen. Meist spielen im Tagesgeschäft des Treasury nicht die Legal Entities, d.h. die Tochtergesellschaften, sondern die einzelnen Einheiten, z.B. das einzelne Hotel, die entscheidende Rolle. Jeder einzelne Standort hat eine eigene P&L (Gewinn- und Verlustrechnung) und ist überdies sehr auf Eigenverantwortlichkeit bedacht. Bei den Mövenpick Hotels beispielsweise ist es auch aufgrund verschiedener Betreiberkonzepte notwendig, jedes Hotel eigenständig zu betrachten. Neben der Möglichkeit, ein Hotel im Eigenbetrieb zu führen, werden Mövenpick Hotels als sogenannte „Managed Contracts“ betrieben. Zwar bietet Mövenpick im letztgenannten Fall unterschiedliche zentrale Dienste und bspw. auch Finanzierungen an, der eigentliche Betrieb erfolgt aber unabhängig und vom Contract-Nehmer in Eigenregie. Mövenpick wächst weltweit weiter: Über 30 Projekte befinden sich in der Planung oder Voreröffnung. Die Unternehmensstrategie sieht die Expansion in den Kernmärkten Europa, Afrika, im Nahen Osten und Asien vor.

 

„Zahlen bitte!“ – In so gut wie jeder Währung

Aufgrund der Internationalität des Geschäfts verzeichnet Mövenpick viele Fremdwährungsgeschäfte. Aus der Perspektive des Schweizer Konzerns spielt hierbei vor allem EUR als Fremdwährung eine wesentliche Rolle. Mövenpick versucht beim Geschäft auf ein hohes Maß an Natural Hedges zu setzen, in dem beispielsweise die von den Hotels an die Mutter abzuführenden Cashflows in EUR an anderer Stelle als Zahlungsmittel dienen, z.B. im Weinhandel für den Erwerb von Weinen in ganz Europa. Die Risikopositionen gleichen sich im Idealfall vollkommen aus. So sind es am Ende des Tages weniger als 20-30% der Währungsströme, die in heimische CHF konvertiert werden müssen und damit einem Währungsrisiko unterliegen, das vom Treasury gesichert werden muss. Sofern das Währungsrisiko in der jeweiligen Gesellschaft verbleibt – wenn z.B. ein Hotel in AED berechnet, aber viele Leistungen in USD bezieht – bietet das Treasury gerne Hilfe an, um für die P&L des Standorts eine optimale Absicherung zu ermöglichen.

Ganz oben auf der Liste der zentralen Aufgaben steht für das Treasury auch die Planung der Liquidität. Als Daniel Kretschmer die Verantwortung für das Treasury übernahm, waren die „Schatten“ der Excel-Sheets für die Planung noch deutlich erkennbar. Heute wird der Prozess ausschließlich im zentral eingesetzten, webbasierten System durchgeführt, und das zwei Mal pro Jahr. Alle Konzerngesellschaften befüllen das System mit ihren Informationen für die jeweiligen Standorte. In der jeweils ersten Planung im Herbst geht es darum, das kommende Geschäftsjahr in Liquiditätsströmen vorauszuplanen, während zur Jahresmitte ein Update auf die Planung des dann laufenden Geschäftsjahres vorgenommen wird. Die vorliegenden Planzahlen werden im nächsten Schritt zu einem rollierenden, quartalsweise zu erstellenden Forecast weiterentwickelt, bei dem vor allem die Optimierung von Datenqualität und Verlässlichkeit des Forecasts im Vordergrund stehen. Bei den an den Cash Pool angeschlossenen Gesellschaften wird zusätzlich eine kurzfristige Vorschau erwartet, um dem Cash Management die aktive und besonders zeitkritische Steuerung zu ermöglichen. Kurzfristige Prognosen werden vor allem durch eine inzwischen etablierte Plattform zur Abwicklung des Zahlungsverkehrs erstellt, die in der Schweiz, in Deutschland und in Teilen der Niederlande und Österreichs bereits im Einsatz ist. So sind die Plandaten, die für die Disposition durch das Treasury erforderlich sind, aufgrund der Zahlungsabwicklung im System als Nebeneffekt automatisch verfügbar. Ein weiterer manueller Eingriff ist nicht nötig. Aufgrund dieses höchst effizienten Ergebnisses werden weitere Länder kurzfristig auf der Zahlungsverkehrsplattform mit einbezogen. Derzeit wickelt Mövenpick die Geschäfte mit den insgesamt 25 Banken unter Verwendung von mehr als 200 Bankkonten ab, die auf eine noch überschaubarere Anzahl weiter reduziert werden sollen. Der Konsolidierungsprozess ist eine sehr wichtige Entwicklung für die Gruppe, zumal sich die voranschreitende Zentralisierung der finanziellen Administration in Europa auch außerhalb des Treasury unterstützend auswirkt und für Eindruck bei internen und externen Partnern sorgt.

Exotischer Genuss in exotischen Ländern

Es wird sicherlich nicht einfach, den Weg der begonnenen Zentralisierung und Standardisierung im Konzern bis zum Ende zu gehen. Mövenpick betreibt sein Geschäft in aller Welt: Mit dem Jemen, Ägypten, Tunesien, Marokko, dem Westjordanland und Palästina, Ghana, Katar, Bahrain, Indonesien, Pakistan oder den Philippinen ist der Konzern auch in für das Treasury eher exotischen Ländern vertreten. Das macht sich in Abläufen und Rahmenbedingungen bemerkbar, so dass man schon erahnen kann: Weder Netting noch zentralisierter Zahlungsverkehr können einfach nebenbei etabliert werden. Hinzu kommen sehr spezielle Anforderungen im Hinblick auf Compliance, auf Sanktionsprüfung und auf die Vermeidung von Betrugsfällen, die für Mövenpick auch ein stark motivierender Faktor in den Zentralisierungsbemühungen sind.

 

Mit Kreditkarte – lieber nicht?!

Nicht nur ungewöhnliche Länder, auch Besonderheiten in den Geschäfts-modalitäten prägen Mövenpicks Treasury. In der Gruppe sind Kredit-kartenzahlungen beispielsweise allgegenwärtig. Stark vereinfacht gesehen macht das Unternehmen im Hotelgeschäft ca. CHF 1 Mrd. Umsatz über diesen Abrechnungsweg. Da lohnt es sich, genauer hinzuschauen und die Veränderungen in der Landschaft der Anbieter durch Internet und technische Rahmenbedingungen im Blick zu behalten. Könnten nur 0,8% an Gebühren eingespart werden, so wären das bereits CHF 8 Mio. im Jahr. Ein Betrag, der es rechtfertigt, dass Mövenpick manch eine Idee zu alternativen Zahlungsweisen beim Check-Out, z.B. in einem Hotel in Dubai, prüft. Könnte der Gast nicht auch auf der Webseite von Mövenpick, die aus der Schweiz heraus administriert und abgerechnet wird, bezahlen? So würden Kreditkartengebühren gespart, die für Mövenpick in Dubai höher sind als in der Schweiz.

Neue Ideen in der Abwicklung generieren gleich neue Fragen: Was zählt eigentlich zu „Ausland“ und was zu „Inland“, wenn ein Geschäft via Internet abgewickelt wird? In welchen Situationen werden welche Gebühren an Mövenpick berechnet, und welche Auswirkungen hat das auf das Treasury und die Disposition? Die Fragen sind nur ein kleiner Teil eines Themenkomplexes, der nur solche Unternehmen betrifft, die mit dem Endkunden und entsprechend mit vielen Kreditkartenzahlungen konfrontiert sind, dort aber ein entscheidender Erfolgsfaktor sein können.

 

Bankenbeziehungen: Sicherheit oder effiziente Lösungen?

Sind Kreditkartengebühren und Zahlungsmodalitäten sehr spezielle Aufgaben, so steht mit der Betrachtung der Bankenbeziehungen auch bei Mövenpick ein für alle Unternehmen zentrales Thema auf der Agenda. Die Bereitstellung von zuverlässigem und funktionierendem Zahlungsverkehr seitens der Banken ist auch dem Treasury von Mövenpick wichtig. Für CFO Frank Brinker stellt sich bei diesen Überlegungen auch die Frage, wie sicher die Banken noch sind. Selbst die klassischen Banken in der Schweiz oder in Deutschland haben jüngst an Bonität eingebüßt, so dass gerade für einen liquiditätsstarken und privat geführten Konzern Vorsicht geboten ist. „Täglich leben wir mit der Abwägung zwischen effizienter Abwicklung und der Bonität des Bankpartners. Wir müssen entscheiden, wohin das Pendel ausschlagen soll. Ist uns die Effizienz einer Lösung in der Abwicklung mehr wert als die Anforderung zu Einhaltung der höchsten Bonitätsstufe?“, schildert Frank Brinker seine Bedenken.

 

Genuss im Fluss: der Dynamik der Aufgaben gewachsen bleiben

Angesichts der Breite der Verantwortung des Treasury ist es nicht leicht, den typischen Arbeitsalltag von Daniel Kretschmer zu skizzieren. Wie bei Mövenpick auch nicht anders zu erwarten wäre, beginnt der Arbeitstag mit einem hauseigenen Kaffee – einem ersten Genussmoment – während der Rechner startet.

Einige Routinen stehen an, vieles ist jedoch jeden Tag unterschiedlich.

Ebenso beeindruckend wie es ist, was Daniel Kretschmer als Ein-Personen-Treasury bewältigt, ist die Betrachtung der Mövenpick Holding. Sie besteht wie eine typische Schweizer Holding nur aus fünf Personen und schließt die zentralen Aufgaben Gruppensteuerung, Markenverwaltung, Revision, Finanzverwaltung und Treasury mit ein. Die Berichtswege bis zum Eigentümer sind damit äußerst kurz und entsprechend schnell wirksam; das Team ist gleichzeitig angehalten, effizient und in einem hohen Maß automatisiert zu arbeiten, um bei diesen überschaubaren Kapazitäten die hoch gesteckten Ziele erreichen zu können. Kretschmer hat sich den Anspruch gesetzt, als zentraler Ansprechpartner komplett die Verantwortung für die Ausführung des Zahlungsverkehrs, für die Finanzierung nach innen und die Geldbewirtschaftung nach außen wie auch für das Management der Devisenrisiken zu übernehmen. Einen Anspruch, der sich hundertprozentig mit den Vorstellungen von CFO Frank Brinker deckt, der stolz auf das ist, was in seiner Amtszeit bereits geleistet wurde.

„Wir haben schon viel erreicht, seit wir das Projekt Treasury aus der Taufe gehoben haben“, so Frank Brinker. „Hohe Ziele gibt es weiterhin. Wir sollten aber nicht vergessen, woher wir kommen.“

Ein täglicher Finanzstatus war anfangs nur eine Vision, die Liquiditätsplanung ein ungeliebtes und in Excel abgebildetes Abenteuer und Netting oder gar ein zentral gesteuerter und verantworteter Zahlungsverkehr unvorstellbar. „Es hat sich doch schon sehr viel verändert. Inzwischen arbeiten wir nicht mehr an der grundsätzlichen Etablierung von Prozessen und Strukturen, sondern nur noch an der weiteren Optimierung im Konzern. Der Finanzstatus ist unser tägliches Brot – längst vollständig und, noch wichtiger, absolut verlässlich. Für mich als CFO ist das ein entscheidender Punkt.“

 

Struktur und TMS: die Basis für Mövenpicks hohen Leistungsanspruch

Blickt man auf Mövenpicks Restrukturierung des Treasury in den vergangenen Jahren zurück, so war dies sowohl technisch als auch personell eine Herausforderung – vielleicht eine größere, als Frank Brinker erwartet hätte. Brinker selbst kommt aus dem Bankwesen, wo er seinen Schwerpunkt im Bereich Electronic Banking hatte. Nach Jahren im Firmenkundengeschäft wechselte er in die Rolle des CFO bei einem Start-up für Online-Payments in Deutschland. Die Erfahrungen aus der Strukturierung und Finanzierung des Wachstums bis hin zur Marktführerschaft bereiteten ihn auf seine nächste Rolle als CFO der Mövenpick Group vor. Aus seiner beruflichen Laufbahn heraus ist seine Beziehung zu Systemen und zum Zahlungsverkehr nach wie vor sehr eng.

So sieht er im Treasury Management System eine wichtige Grundlage, das Rückgrat für die ambitionierten Ziele im Treasury. Netting mit Excel – unmöglich! Mit dem TMS sind Treasurer Kretschmer und gerade auch die lokalen Verantwortlichen für die Buchhaltung inzwischen deutlich entlastet und profitieren von einer hohen Trans-parenz bei der internen Abstimmung von Rechnungen und Konten. Die etablierten Cash Pools helfen bei der Zusammenführung von Liquidität, die gruppenweite Abstimmung durch den Nettingprozess verläuft nicht nur deutlich schneller, auch das konzerninterne FX-Risiko ist dadurch jederzeit transparent.

 

Nach der Neuaufstellung kann man Treasury richtig genießen!

Die Neuaufstellung haben Frank Brinker und Daniel Kretschmer gefordert, denn nicht immer ist solch ein Prozess nur eine Frage der Technik. Gerade auch der Faktor Mensch leistet einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg.

In Zukunft ist es Brinkers erklärtes Ziel, die Marke Mövenpick nach außen weiter zu stärken, indem er gleichzeitig nach innen wirkt, so dass Prozesse in der Finanzorganisation optimiert werden. Diesen Rückhalt und die Optimierung über alle Bereiche hinweg braucht es, um die Marke Mövenpick zukunfts-orientiert aufzustellen.

„Wir sind beispielsweise stolz darauf, von der Bestellung bis zur Lieferung – und sei es nur für das Toilettenpapier für die Hotels – inzwischen komplett digital zu arbeiten und damit eine ausgeprägte starke Corporate Governance einhalten zu können“, berichtet Brinker. So wird auch dort das Treasury in Zukunft eingebunden sein, um den kompletten Order-to-Pay-Prozess optimal und papierlos zu gestalten. Auch Kretschmers Prämisse für die Zukunft steht fest: Erst kommt das Konzept, dann das notwendige Instrument, um so die Strukturen der Inhouse-Bank zu schaffen, die bei Mövenpick angestrebt werden. So erhält er sich die Freude am Job, die ihn schon früh in die Welt des Treasury geführt hat und die ihm seine tägliche Arbeit zu Genussmomenten werden lässt.

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